浅析中小企业财务危机的财务因素及财务对策

　　摘要：在市场经济环境中，许多企业都逃不脱财务危机的来临，究其财务危机的原因，主要体现在两个方面，一方面原因是经营风险所致，主要包括：不善经营管理、战略决策重大失误等，另一方面原因是财务风险所致，主要体现：资金结构不合理，财务风险不能有效掌控等。主要侧重于探索分析引发企业危机的财务相关因素及对策。
　　关键词：中小企业；财务危机；财务因素；财务对策
　　中图分类号：F230　　文献标志码：A　　文章编号：1673-291X（2012）31-0074-02
　　绪论
　　自2008年的金融危机以来，世界经济增长放缓，国际贸易增速回落，国际金融市场剧烈动荡，各类风险明显增多，欧债危机不断加剧、美国经济复苏乏力。国内经济总体保持稳健增长的态势，但中国经济发展依然面临众多挑战，经济发展还有很多不确定性。而中小企业早已成为中国国民经济的重要组成部分，中小企业的发展壮大对中国整体国民经济发展和社会稳定有着很重要的意义。但也是市场经济中的弱势经济体，在经济波动中受到的冲击更为严重。随着整体环境的不断恶化，一批中小企业面临投资失利、融资困难、产品降价、订单减少、员工失业等问题，甚至面临财务危机。如何制定应对策略，如何在后危机时代中寻找机会，确保中小企业走出财务危机困境并有更进一步的发展，是摆在中小企业管理者面前的一个重要课题。本文根据对中小企业财务危机产生的财务因素进行分析，提出了应对财务危机相关建议。
　　一、中小企业发生财务危机的财务因素
　　企业的财务危机不是事先毫无征兆，更不是毫无过程的突发性，其实它孕育在企业的相关方面而且有一个过程，结果是通过生产、经营、销售和财务管理等方面的种种危险信号表现出来。只是在特定的时候各种因素表现的程度不一样。下面主要从财务相关方面进行分析。
　　1.财务管理目标不明确，财务分析方法不科学。中小企业建账最主要的目的之一是为了税务检查的需要，很多账目内容不真实、不完整，由于这些基础财务数据资料不完善，很难利用于企业财务分析、企业决策的需求，这就使得财务数据对企业管理层分析、战略制定很难有实质性作用。
　　2.资金结构不合理，负债高。许多企业在“高负债，高收益”的指导思想下，盲目高负债，导致财务费用过高，内部资产管理不当，资产结构比例失调，同时某些项目又存在营运资金不足，货币资金紧张等情况。
　　3.融资困难。资金短缺严重。小企业融资渠道过于狭窄，同时缺乏长期稳定性，小企业对资金的要求是“短、频、快”，资金需求一次性量小、频率高，这样就加大了融资的复杂性，增加了融资的成本和代价，而银行又需要花费很大的成本和精力来搜集小企业的信息，因此，小企业很难获得银行长期债务支持。
　　4.缺乏投资分析，资金使用效益差。随着市场竞争的加剧，不少中小企业为了提高竞争能力，开始自觉地加快技术改造、设备更新和产品开发速度，盲目投资了许多项目，但由于缺乏投资分析和论证等原因导致了巨额投资的报酬很低，并没有达到预期效益。
　　5.财务决策的非科学化，主观臆断加大。很多企业由于提供的财务信息过于滞后，财务预测在较长时间不准确、无法按时编制财务报表等，财务信息资料缺乏科学系统性，不能真正为当前决策服务。同时大多数的企业家缺乏系统的职业精神，个人素质、能力培养缺少严谨、系统的商业训练，容易形成激进的战略措施，这种情形下容易造成决策失误。
　　6.资金来源没有保证的情况下，多元化投资，导致资金供应不足。直接的表现就是新项目挤占优势主业的资金，但却不产生相应的效益反而拖垮优势主业，最终导致企业内部整体资金的匮乏。
　　二、中小企业防范和化解企业财务危机的对策
　　如何防范和化解企业财务危机，可以从防范危机、控制危机两方面入手。其中防范危机主要体现为危机规避意识的树立，财务整体情况的定期综合分析，预警系统的建立等；控制危机主要是平衡好经营中各个控制点。下面主要从财务管理方面提出完善建议：
　　1.应用科学规范的财务分析机制。由于前述提到的中小企业的财务资料本身的不健全对企业经营决策有很大的局限性，所以实务管理经营中，很多中小企业还是完全依赖经验管理的落后方法，那么如何将财务分析纳入到企业管理的正常轨道中去呢？我想，最起码应做到如下几点：首先，完善财务数据资料，这些财务数据能够真正服务于企业经营管理；其次，我们在企业的经营管理中至少要做如下财务数据分析，（1）用比较分析法对报表中的各项数据进行前后期对比分析，找出差距，并分析产生差距的原因，以便改进工作。（2）用比率分析法来分析企业的财务状况和经营成果，并通过横向比较和纵向比较，找出本企业与行业先进水平的差距以及企业不同年度财务比率的增长变动趋势，从而发现问题并解决问题。（3）用趋势分析法来分析企业财务状况和经营成果的发展变化趋势，以便确定好的投资方向，更好地发展企业。
　　2.完善财务报告系统。每个企业应有一个能及时为企业提供财力和经营状况的财务报告系统。包括预算、月度财务报告，计划实际评价，利润中心和互任系统。有助于管理者确定各种业务的获利水平，确定每项资产的利用程度及产生的效益高低，确定每位的员工的绩效水平，确定缩减那些费用不影响公司业绩，确定每项措施对企业财务和经营的影响程度等。
　　3.加强资金管理，加快资金周转。（1）加强现金流控制，提高现金日常流量，防止出现资金链的断裂。一般地，现金短缺是企业财务困境的共性。走出财务困境，现金是首要解决的问题。管理层必须重视现金收、支的日常控制，尽可能的增大净现金流。企业实务中常用的做法，从短期来看：第一，根据经济业务的轻重缓急配置相应的资金，只能进行必需的支付。第二，严格审查现金支付的合理、合规及必要性，尽量减少费用支出，第三，加强业务回款力度，提高资金周转率。从长期来看，重点发展企业的核心业务，加大利润挖掘空间，同时控制企业的现金支付的费用总额，对现金支出能有事先预算，以此控制最佳现金余额。（2）加强应收账款管理，减少坏账，加速资金周转。实务管理中，事前要求做到：事先全面详查客户尤其是重点客户的信用度以及经营状态，比如：客户近几年的会计报表，客户生产经营过程中产生的电费单、税单、海关进出口单，与客户有往来的企业对其信誉度的评价。调查后的结果将是对企业制定赊销政策的直接依据，为减少坏账的产生在后期的付款方式中尽量采用银行承兑的应收票据；事中要求做到：在应收账款发生后，严格按赊销政策执行，企业要积极采取各种措施，防止坏账发生。中小企业通常的做法是由财务部门管理，销售部门催讨。平时，财务部门应定期与客户对账，并要保留合法有效的对账凭据，将对账结果及时与销售部门沟通，以便早日收回款项及制定下一步的赊销政策；事后要求做到：对于应收账款到期仍未归还的客户，管理层应高度重视。一方面要求相关部门加强催讨；另一方面应与客户进行交流沟通，寻求妥善的解决办法。（3）减少存货占用资金量，提高存货周转率，加强存货管理。企业应根据自身战略方针确定企业主营产品、核心产品，适时关注分析市场动向，科学地分别制定各种存货的内部存货数量，做到以销定产，根据市场及企业战略调整产品结构，以有效平衡与控制存货的风险。
　　4.缩减管理费用。低管理成本是企业生存和长期获利的必备因素之一。主要方法：第一，推行扁平化管理模式，这种管理模式的特点是管理层次少、管理环节少、信息传递失真度小。强调定岗定责，强化经营职能，减少不必要的管理岗位及人员，降低管理成本，第二，费用预算管理，事先预算年度管理费用总额，严格执行并明确超支和节约的奖惩制度，对于不能为企业盈利的业务尽快处理。第三，责任管理，由各部门负责人对本部门的费用支出进行限额管理，并将这种管理结果与责任人业绩挂钩，明确费用超支的应负责任。第四，加强财务监管，完善费用审批制度，加强费用的内部审计，条件好规模稍大的企业可以考虑建立费用审核机构等，严格执行过程。
　　5.控制成本费用。产品成本的高低直接关系企业竞争力，主要方法有：（1）拓宽进货渠道，降低外购成本。（2）全面预算，加强对成本费用支出的控制。（3）改进技术，降低成本。
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　　[责任编辑陈丽敏]