高职特色专业建设视域下的教学团队建设与实践

　　摘 要：近年来，市场经济不断调整、国民经济需要转型升级、人口红利消失等一系列改变的悄然发生，使作为高等教育重要支柱的高职教育也受到影响，如何适应环境变化，发挥已有的专业优势，办出自己的专业特色，提升专业建设的整体水平，提高人才培养的质量、效益和人才竞争力已成为高等职业学校面临的重要课题。高职特色专业建设是关键。只有坚定不移地坚持特色专业建设，高职院校才能在新形势下求得生存和获得持续竞争力与竞争优势。目前高职院校特色专业教学团队建设存在结构不合理、可持续性发展与建设的机制和动力不足、团队创新能力不强、绩效不明确、缺乏专业带头人等问题，解决的办法是高职院校需要提供专业带头人教学团队成长的条件，建立专业带头人动态管理机制，强化团队文化建设，从而推动专业教学团队建设。
　　关键词：高职院校；特色专业建设；教学团队建设
　　一、引言
　　高职特色专业建设旨在根据国家经济、社会发展对高端技能型人才的需求，引导不同层次、类型的高职院校根据自己的办学定位，确定自己的个性化发展目标。近年来，国家经济飞速发展，人们越来越重视教育，对人才的需求也越来越高。作为高等教育重要支柱的高职教育，应该如何适应环境带来的变化，发挥已有的专业优势，办出自己的专业特色，提升专业建设的整体水平，提高人才培养的质量、效益和人才竞争力？
　　高职特色专业建设是关键，也是办学特色的集中体现。只有坚定不移地坚持特色专业建设，高职院校才能在新形势下求得生存和获得持续发展的竞争力。
　　特色专业建设的第一要务是培育自己的专业亮点和专业优势，形成自己的比较优势。如何进行特色专业建设？首先就要找出关键点，特色专业建设的关键点是要打造出一个高水平的教学团队，本文结合长江工程职业技术学院开展省级特色建设专业的建设工作和高水平专业教学团队建设的实践，作如下相关方面的粗浅阐述。
　　二、高职院校特色专业教学团队建设过程中存在的问题
　　1.特色专业教学团队结构不合理
　　具体表现在：年龄结构不合理，年轻教师多；高职称教师比例偏低；来自行业和企业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏；在外聘请的技术人员对于课堂教学也不太适应。理论水平高的团队成员实践能力欠缺，实践能力强的团队成员理论水平不足。换言之，专业教学团队结构上存在的问题是高职院校现有教师队伍结构问题的缩影。
　　2.特色专业教学团队成员需要磨合
　　在教学团队中，专业带头人分配给团队成员任务后，团队成员自行完成各自的任务，彼此之间的沟通不多。分工是明确的，但是合作不多，单打独斗现象严重。每个团队成员都有自己做事情的一套办法，办法无所谓好坏，但是每个人都用自己的一套办法就会导致团队缺乏凝聚力，教学团队也无法形成统一的目标和采取统一的行动，表现出来的只能是团队缺乏凝聚力，大大削弱了团队建设的作用和意义。
　　3.特色专业教学团队中双师结构有待优化
　　专业教学团队核心工作任务之一就是培养高质量的人才，提高教学质量，使高职院校培养出来的人才能够满足企业、社会的需要。人才的培养包括理论和实践两个方面，专业教学团队也需要有懂理论和实践两个方面的双师型人才，但学校教师往往偏向于理论，企业兼职人员偏向于实践。专业教学团队对这两个方面的人才都需要，要把这两类人整合起来。学校教师对口学校管理，企业兼职人员对口企业管理。目前还没有一个机构同时对两类人才进行管理和考核。现实中企业兼职人员的学历参资不齐、人才青黄不接、质量也不可控，其实高素质的企业人才有很多、行业领军人物也有很多，但是请不来。
　　4.特色专业教学团队缺少创新能力
　　专业教学团队成员缺少主观能动性与创新能力，教学团队的任务目标往往是上面安排下来的。在教学过程中，往往是领导让你做什么你就做什么，做完了也没有相配套的激励机制，导致团队成员积极性不高，主观能动性不强，团队成员没有主人翁意识，不太注重自己在工作中存在的问题，不会去自发地寻找新的解决问题的方法。实际特色专业建设过程中，会出现许多新问题、新难题。专业教学团队专长在教学上面，难以调动其他相关资源，遇到问题难以自行解决，需要团队领导协调。团队成员所处位置决定了其很难在全局的角度提出关于专业建设和课程建设的合理化建议，需要团队领导总揽全局。专业教学团队缺少创新能力。
　　5.特色专业教学团队缺乏可持续发展的体制保障和动力支撑
　　高职院校特色专业教学团队本身是一个松散的组织结构，它是为完成某一特定目的而组建，通常是为了申报某个国家重点项目、应付上级机关检查等事项而成立的一个临时组织，该组织的生命周期其实往往就是该项目的生命周期，项目一完成，专业教学团队组织就面临解散的结局。团队成员的任命与选拔往往都遵循上级部门领导的安排，体现了学院的意志，带有稍许行政色彩， 团队成员间的工作安排与任务分配事先就已经规定好了。专业教学团队不是基于某一共同愿景而集结起来的一群人，导致团队成员间的角色分配、团队的凝聚力、团队成员间的定期会晤机制以及团队的组织保障能力都带有许多不确定性。专业教学团队的绩效考核一般注重单体考核，忽视总体考核。团队成员往往重视自己的工作完成情况，对团队整体工作完成情况不太关心，无法形成团结一致完成最终目标的合力和向心力。因此，特色专业教学团队在成立之初，就存在团队成员缺乏主人翁意识和学校管理缺位的问题，直接导致了团队缺乏可持续发展的体制保障和动力支撑。
　　三、高职院校特色专业教学团队建设过程中的实践与思考
　　1.高职院校要提供特色专业教学团队成长的条件
　　特色专业建设一般由学校层面的领导确定战略目标；系部领导物色人选，调配资源；专业带头人负责具体组织实施。这就决定了特色专业教学团队是介于松散型和严密型之间的组织形式。在成立初期，各级领导高度重视，各种资源配置到位，特色专业建设团队组建成立。后继工作的推进，主要靠专业带头人，院系两级领导充分授权。这既有好的一面，也有坏的一面。好的方面是特色专业教学团队享有充分的自主权，可以自行规划建设方案，自行落实任务计划；不好的一面是专业教学团队本身没有行政权，无法调动相关的人脉与资源，导致项目落实起来举步维艰。因此，高职院校要提供特色专业教学团队成长的条件：一是认可专业教学团队建设组织，给予相应的行政级别或给予相适应的财权，基本做到财权与事权对等。要建设好特色专业，没有一定资源是难以完成具体任务的；二是建立健全专业团队管理体制，既要将团队作为一个整体进行综合考核，又要将团队成员单列出来进行独立考核，考核结果要计入最终考核绩效；考核周期既要有平时的周期性考核，也要有以项目为周期的长期绩效考核，不但要对短期取得的成果进行考核，还要对项目的最终收益进行考核。