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2019年人力资源管理三级专业技能试题及答案(卷四):专业技能

无忧文档网    时间: 2019-09-03 19:47:34     阅读:

2019年人力资源管理三级专业技能试题及答案(卷四) 一、简答题 1、1997 年10 月10 日,《华尔街杂志》刊登了一条消息说,“摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实,选择在德国设立一个生产移动电话的工厂,实在令人惊讶”。你认为这种说法对不对?为什么对或为什么不对? 2、长期从事实际管理工作的一线经理如是说:“企业和其他人和组织议一样,不可避免地包含许多政治因素,因此那些负责对员工绩效进行考核的主管人员恨可能不愿意提供给员工负面的绩效信息,而是更愿意设法激励他们以后更加努力的工作,其实,这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性,在一定的程度上也变得有价值,这也是‘难得糊涂’在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲,不客观和不精确是绩效考核中的大忌,极易导致绩效考核中个人偏见的产生,尤为重要的是,员工可以无需努力做好工作,只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”(即下级值把心思放在讨好上司上)的猖獗,那么,这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面,与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突? 二、案例分析题 例1:
某著名的跨国公司,在世界66 个国家拥有233000 名员工和340 多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、 化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司运营时间都不长,内部管理制度建设还不完善,因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核,考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题,但是,又无法确定问题的具体表现及其产生的原因,于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因,于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现,该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中,A 代表最高水平,E 则代表最低水平。按照规定,每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A 等评价。20%的员工得到 B 等评价,4%-5%得到D 等或E 等评价,余下的大多数员得到C 等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%,绩效占40%-50%,遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且,评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作,即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A 或者B),而在一个整体绩效好的部门,即使员工工 作非常努力,也很难得到A 或者B。员工还指出,他们认为绩效考核是一个非常重要的问题,这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中,销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的,这些因素都是自己通过努力无法克服的,但是,在评价中却被评为 C 甚至D,所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题:请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

例2:
罗伯新近被任命为SWEETWATER 州立大学行政事务副校长,上任伊始他主面临着严重的问题。3 周 前,校长就告诉他,他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是,它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是,大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时,却往往不是很注意保持评价的精确性,主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外,大学的校长也认为,对 每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此,他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录,要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作;秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的,它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯在这种情况下,找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题:现有的工作绩效评价系统早在10 年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为,管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭,同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此,这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见,每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低,因此,在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起,很多行政管理人员为了降低离职率,就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在 2 周后提出如下建 议:
1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如,优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚,也有歧异。他建议换一种表格 2、同时,他还建议罗伯撤销其前一个备忘录,因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且,在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价,就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升,则应不仅仅以工作绩效评价为基础,还要考虑其他的一些因素,这样,管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时,就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题:
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么? 2、为什么专家建议使用排序法? 3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效,但是,如果工资晋升不与绩效考核联系在一起,那么,薪酬又该与什么相联系呢?学校每年的工资晋升该怎样进行呢? 例3:
某公司是一家电器产品制造商,过去两年来,营销经理西格实施了弹性工作模式,白领员工可以早上 6 点至下午6 点之间,自行决 定到达或离开办公室的时间,只要他们完成必须的工作,虽然有一些问题发生,但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进,人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理,他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中,生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦,并感觉不公平,希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话,认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒,他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助,虽然生产力可能没有提高,但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度,他的人员会感到不满,而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策,营销部享受特权不对,但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满,尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。

问题:
1、面对这种情况,总经理应该怎么处理呢? 2、从该案例中,可以得到什么经验教训? 【参考答案】 一、简答题 1、答:这种说法不对。

(1) 德国人工成本昂贵是一个不争的事实,然而必须看到的是企 业总成本的构成,企业总成本指的是为生产产品、提供劳务所发生的所有费用,它在财务损益上表现为销售成本(直接材料、直接人工、染料和动力、制造费用)和期间费用(销售费用、管理费用和财务费用),由此可见,人工成本只是构成企业总成本的一部分。一般来说,人工成本高,企业利润就会少,但是,可以从构成企业总成本的其他费用中去降低和减少成本,从而把企业总成本控制在理想的范畴内,这样还是可以有较高的利润。

(2) 即使人工成本高,但我们只要狠抓管理和生产,规范管理,做到以人为本,建立健全激励机制,激发员工工作动机和潜能,提高员工工作热情和积极性,生产出质量高和数量多的产品,企业照样会有较高的盈利。

(3) 即使人工成本高,企业总成本高,盈利很少,但可以依靠品牌去占领市场,品牌知名度高,美誉度好,也就不愁将会得到高盈利了。

2、答:
(1) 这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人,只是让员工看到好的方面,肯定员工,调动员工积极性、主动性和创造性,从而让员工更加努力工作,促进组织绩效水平的提高。

(2) 本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考评 时,必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性,还必须进行 绩效考评结果的反馈,开展与员工的面谈,把真实的考评结果反馈给员工本人,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,看到哪些方面存在不足,在今后的工作中加以改进提高。

(3) 在实际工作中,暂时的隐瞒员工的负面消息,或许可以让员工努力工作,但长此以往,则 对员工绩效水平的改进与提高是不利的。二、案例题 案例1:
参考答案要点:
分析:该公司在绩效管理中存在的问题:
1) 绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用,但是不太强烈; 2) 评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部 门工作,即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A 或者B),而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力,也很难得到A 或者B; 3)员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

产生上述问题的原因分析:
1)绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法,强制分布评价法存在的缺点:该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布,但实际中不一定服从这一分布, 当分布属于偏态分布时,该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息; 2)公司绩效管理当中,没有将员工的责任与目标挂钩; 3)企业激励机制中仅仅强调员工,没有考虑部门的差异性。

学员在进行绩效考核方案具体设计时,请参照绩效考核、管理的程序。

绩效考核方案的构成:考核内容,考核形式,考核周期(考生根据案例情景撰写并取得分点)。绩效管理的程序:绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈,绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有:确认目标和要求,管理工作过程,收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。(考生根据案例情景撰写并取得分点) 设计方案中可以参考以下建议:
1、明确公司战略目标,运用目标管理的思想,将公司战略目标层层分解到具体员工身上,以此作为员工绩效考核的标准,使公司目标与原公绩效管理目标一致。

2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案,在技术方法上可以考虑目标管理法、360 度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。

3、将个人绩效与部门绩效挂钩,个人绩效不仅取决于个人能力的高低,也取决于本人所在部门绩效水平的高低。

案例2:
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么? 2、答:绩效考核标准模糊,很容易引起主观歧异。

(1) 绩效考核与薪酬相联系,绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效;精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求)。

(2) 绩效考核表格一成不变,没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

(3) 绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

(4) 招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入不高等特点) 匹配。

2、为什么专家建议使用排序法? 答:各种考核方法优缺点的比较与权衡。如,从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。

3、学校每年的工资晋升该怎样进行? 分析:该案例中,学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误,将考核结果与工资晋升直接挂钩,导致最终工资封顶,学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升,可以考虑采取以下措施:
1) 将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩,力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2) 将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3) 采取基于能力的工资制度。案例3:
1、面对这种情况,总经理应该怎么处理呢? 答:总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断,这是第一优先的事情;如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间,那将面临蓝领员工的怠工。问题在于:如何避免这些事情发生,而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失,同意营销经理西格实施弹性工作模式,而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。

2、从该案例中,可以得到什么经验教训? 答:
1) 实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度,否则大家通常会在其他地方兼职; 2) 企业内部不公平的情况迟早都会出现问题; 总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司,局部必须服从整体。

一、简答题 1、高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者。其素质、能力均较强,无需浪费组织的资源在进行培训。并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效。判断上面的说法正确与否,并说明为什么? 2、职业后期是指员工45 岁之后的时期,请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关他们? 二、案例分析题 案例1:
南方电器公司成立于1992 年,在过去的10 年中,由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术,而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。

于是,公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍,张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者,对人事管理工作也是刚接触。

问题:
王明应当怎样指导张萍做这个计划? 案例2:
米拉日湖度假村拥有并经营着山家娱乐公司,每年吸引着3000 万左右的游客。它是一家非常成功的企业,过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%,改公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12 家商业出版社称,该度假村在赌博业和酒店业中的生产率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率,而当地其他酒店则为90%。米拉日湖成功的关键是以高质量的服务赢得回头客。

除了招聘最好的雇员,让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的环境外,米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上。为开发自己的人力资源(包括培训),公司研究了200 多家其他企业的人力资源管理活动,包括酒店、赌场和生产型企业,以探索哪些行为有效,哪些行为无效从而拟定一个培训基准。米拉日湖度假村之所以投资于培训,不仅是要提高雇员的专业技能,而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯展做好准备。举例来说,通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略,以此来取悦客户。公司还投资旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。

问题:
米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发? 案例3:
大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制,西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场,但是上海市场的业务却比较底,公司财务主管坚持认为需要将李军撤换,人事主管认为,李军在西北市场做的很好,且深得业务员们的拥护;而且,正是因为李军在西北市场工作的时间太长,才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置,这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排,立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法,对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作 跟不上上海的发展,需要换人,同时推荐李军的副手代替他的位置,但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用,委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人的辩论,觉得都有道理。

问题:1.吴总该采取什么样的行动呢? 2.从该案例中,可以得到什么经验教训? 三、综合分析题 一民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起业的,目前已拥有3000 多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近,市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂涉临倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备改造的基础上,组建了电信产品事业部. 然而,企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一批员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18 名中层、基层管理人员,与 公司新委派来的12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往少,彼此的信任度有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会、矛盾,甚至是冲突的发生, 他们希望公司能够通过一些培训来助他们解决这些问题。

问题:
1|、与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具体有哪些优点和缺点? 2、在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基强工作,使人力资源管理纳入正确轨道? 3、上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事为部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部培训师?为什么? 【参考答案】 一、判断简答题 1、答:
(1) 这种说法不对。

(2) 培训是提高员工技能、素质,实现企业发展目标的重要手段和途径,要想发展和提升核心竞争力,企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多,尽管素质较高,但如果不加强培训学习,必将对企业发展产生负面影响。

(3) 企业培训的对象有三类:一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训;二是以骨干员工为核心的骨干员工培训;三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知,尽管高层管理者素质、能力较强,但也是培训的对象之一。

培训成本与培训效果有一定的关联,一般说来,培训投入多,收 益就大;反之,收益就少。用较少的成本换来较高的收益,这种想法是好的,但是,在企业的培训实际中,不能只一味地注重成本,更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高,根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训,就必须予以充分重视。

2、答:
(1) 这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。

(2) 这个阶段员工所遇到的问题主要有:进取心显著下降,更容易安于现状,自我意识上升,容易怀旧;在个人职业特征方面,需要面对权力、责任的下降;自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。

(3) 应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实,接受基本竞争力和进取心下降的现状,并学会接受和发展自己的新角色。

(4) 要妥善安置职位下降和面临退休的员工,并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休 的员工,帮助他们学会如何应付“空巢”,做好退休之际的工作衔接,选好接班人,顺利的实施交接工作。

二、案例分析题 案例1 王明应当怎样指导张萍做这个培训计划。答:
(1) 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据;分析现实与理想状态间的差距, 明确工作对培训的要求。

(2) 课程设计。根据工作和员工的现状,有针对性的设计课程。

(3) 了解培训环境支持体系。内部环境:公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现;外部环境:专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。

(4) 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

(5) 设计培训评估工具。

(6) 考试与实操。

案例 2 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发? 答:
随着人力资源管理日益成为管理学的核心,人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段,米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训者,谁就拥有培训的竞争优势,就拥有了高质量的员工队伍,就会促进组织的健康、快速、高效发展,更好地实现组织的战略与发展目标。

案例3 1、吴总该采取什么样的行动呢? 答:主要从以下三个方面来着手:
(1) 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李 军亲自谈一谈,告诉李军他目前的处境,以帮助他克服现在的困难,建立新的业绩。如果盲目撤换李军,会给公司带来严重的负面影响。

(2) 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出,李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人,并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道,身为上海市场的主管,光靠“人和”的长处是不够的,他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变,提高自己的能力,有所作为。

(3) 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作(案例中可看出,李军的副手是一名不错的员工)。经过一短时间,吴总已经尽力协助,而李军仍然没有起色,面对新的挑战又不能适应,吴总就必须调整上海地区的负责人,毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题,最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部,一方面没有合适的位置,另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

2、从该案例中,可以得到什么经验教训? 答(1) 公司的决策影响员工的进步,公司应当承担相应的责任; (2) 企业必须坚持长期的政策,保持政策的稳定性; (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境,因为这也是公司的事情。

三、综合分析题 1、与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点。答:(1)优点:
? 权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划。

? 事业部主管能自主处理住日常工作,有助于加强其责任感,发挥经营管理的主动性和创造性,提高企业经营的适应能力。

? 事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营 特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业。

? 各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。

(2)缺点:
容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。

2、组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正 确轨道?答:
(1) 在明确部门的业务分工、职责范围的基础上,确定工作岗位的划分,即定岗。

(2) 在确定工作岗位的基础上,核定各个岗位的工作任务量,提出企业定员标准。

(3) 进行系统的工作岗位分析,编写工作说明书,提出各类岗位的用人标准。

(4) 根据企业新的定岗定员标准,对企业现按有的人员结构进行 分析,提出中长期人力资源规划。

3、上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训还是内部的培训师?为什么?答:
(1) 在培训过程中适合采用的培训方法有:案例分析,小组讨论,团队游戏,模拟训练法,角色扮演法,行为模拟法,拓展训练,头脑风暴法等等。

(2) 培训师的选择:应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态,外部培训师的位置比较中立,更容易被双方接受。

一、判断分析题(判断下面的说法正确与否,并说明为什么) 1、曹操用人讲唯才是举,也就是说不管这个人的价值观是否与其相去甚远,也不管此人品德好坏,也不重视性格方面的适合与否,只看才能如何,事实也证明曹操的用人策略是成功的。而这些恰恰是现在国际上很多大公司在招聘中较为重视的方面。正因为如此,很多企业界管理人士有着深深的困惑:我们在用人策略上究竟应该唯才是举呢,还是应该秉持品德第一的指导思想,坚持以价值观为基础的雇用。

2、现在很多国外著名的大公司在员工招聘时往往非常注重员工下列方面的表现,如是否关心自己、关心家庭、关心公司。他们把关心自己和家庭放在关心公司之前,这与我们一向所树立的公而忘私、不顾病痛一直战斗在生产第一线的英雄模范大相径庭。很明显这些是 在排斥我们一直乐此不疲予以宣传的楷模。他们的境界显然比较低。

二、简答题 1、某企业需要招聘一位市场营销经理,下面是某求职者简历的部分内容:
?1998—1999 年A 企业销售部营销助理,连续两次获得该企业销售冠军; ?2000—2002 年A 企业销售部营销主管,产品销售额连续 3 年增长10%; ?2003 年至今B 企业市场总监,成功策划了2 次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍,人力资源部决定对其进行面试。

请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者,才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况? 2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍? 3、在人力资源管理中,不认是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价,都会涉及评分的准确性问题。请简要说明,怎样才能避免评分误差? 三、案例分析题案例1:
表 1 是企业人员招聘中ABC 三位求职者的职业人格测试结果分析表,各类型人格按照1—10 评分,表 2 是职业人格类型说明表。

表1 职业人格测试结果分析表 被试人常规型现实型研究型管理型社会型艺术型A 7 8 4 2 2 3 B 2 3 5 8 4 2 C 3 4 2 8 7 6 表2 职业人格类型说明表 人格类型高分者的人格类型高分者的职业特征 现实型非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作,如司机、电工等研究型分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等通过观察、科学分析而进行的系统生的创造性活动,研究对象侧重于自然科学,如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等 艺术型想像力丰富的、理想的、直觉的、冲动的、独创的,但是秩序性较少的,感情丰富,但缺乏事务性办事能力等通过系统化的、自由的活动进行艺术表现,但精细的操作能力较差,个应的职业有网设计、美工编辑等 社会型助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的,比 较关心社会问题等从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作,如公关、市场策划、推广、人力资源管理等 管理型支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信 的、精力旺盛的、好发表意见和见解的,但有时是不易被人支配的,喜欢管理和控制别人的等从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动、主要指管理,决策方面的工作,如中高层管理人员等 常规型自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想像力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动的严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯的活动,希望较快地见到劳动成果,有自控能力,相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等 问题:
1、请结合表2 提供的职业人格类型说明表,分析表1 中ABC 三位求职者各有什么职业人格特征? 2、怎样看待这些测试结果? 案例2:
N 公司的招聘工作 N 公司是一家民营企业,主要经营软件开发,几个月前将另外一家颇有实力的R 软件公司收购过来,R 公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来,N 公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理,尤其是工资的问题,原来的R 公司人员的总体工资比N 公司高,当时为了稳定、安抚R 公司员工的人心,工资方面暂时没做变动,这样以来,自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和资金的发放,更让他头痛。N 公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此,原R 公司的总经理也在其中兴风作浪,拉着他带来的一帮人和老N 公司的人明争暗斗。

并且,N 公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己,还在全公司的中高层会议上(当然有R 公司的管理者)出尽洋相,真想立即换掉她。但是,公司的工资状况一直都是她在掌管,自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了,即便要换人,也要换自己熟悉的人,项目工程部的小李就不错,他已经来公司三年了,虽然他没有人力资源管理经验,但至少他的人品自己是了解的,至于经验,在实践中慢慢学习便有了。

他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错,老同志就是老同志,觉悟高,人品好。好吧,小李就做人力资源部的经理,原人力资源部的经理就做副经理。

小李真是好样的,一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来这总经理作风非常朴实,从来没有秘书,自己的事情从来都是自己做,从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传,小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天,便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事:招聘启事 (公司介绍略) N 公司现诚聘秘书一名,要求:正直、诚实、勤奋、肯干。

年龄:30 岁以下,女,名牌大学文秘专业毕业,本地户口,有三年以上的工作经验。符合条件者,请将简历寄到某某公司某某收。合则约见,勿电勿访。资料概不退回。

问题:
1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面? 2、如果你是人力资源部负责人,应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面? 3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题?为什么? 4、分析“招聘启事”的缺陷,并重新设计一个“招聘启事”。

案例3:
某公司随着产品经营规模的迅速扩大,急需提高企业的营销能力,扩充销售员的队伍。通过考试,7 月份录取了王明、张军、李青、赵强等4 人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前,他们的实习期将满,销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选,正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价,对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结,作为留任的依据。

一、个人素质:
王明,20 岁,高中毕业,精力旺盛,工作肯吃苦,但平时大大咧咧,办事粗心大意,说话总带有“火药味”。

张军,34 岁,为人热情,善于交往,本人强烈要求做销售工作。

李青,25 岁,经济管理专业的大学生,她工作认真,稳重文静,但平时沉默寡言,特别是在生人面前。

赵强,29 岁,公共关系专业大学生,他为人热情,善于交往,头脑灵活,但对销售缺乏经验。二、工作实绩方面:
王明,工作很主动大胆,能打开局面,但好几把用户订购的牙膏 规格搞错,尽管肖科长多次向他指出,他仍然时常出错。用户有意见找他,他还发火。

张军,工作效率很高,经常超额完成任务,并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事,如要求用户帮助自己购买物品等。而且,他平时工作纪律性差,常迟到早退,同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情,希望留在销售科工作。

李青,负责广东省内的产品推销工作,她师傅曾带她接触过所有主要的用户,并与用户建立了一 定的联系,但她自己很少主动独立地联系业务。有一次,她师傅不在,恰巧有个用户要求增加订货量,她因师傅没有交代而拒绝了这一等业务。

赵强,负责河北省的产品推销工作,他经常超额完成推销任务,并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色,而且十分重视售后服务工作。有一次,一个用户来信提出产品有质量问题,他专程登门调换了产品,用户为此非常感动。尽管如此,但他却时常难以完成货款回收率指标,致使有些货款一时收不回来,影响企业经济效益指标的实现。

问题:
请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员,并说明理由。

案例4:
普斯顿化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、 农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发,他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位,工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部经理王量地应聘者作了初步的筛选,留下了 5 人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下:
赵安:男,32 岁,有企业管理硕士学位,有8 年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现。

面谈结果:可录用。

钱力:男,32 岁,有企业管理硕士学位,有7 年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作 过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的评价资料。面谈结果:可录用。

看过上述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适呢?” 李初说:“两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料太少。但是虽然如此,我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢?” 王量说:“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象。人嘛,有点圆滑,但我想我会很容易与他共事,相信在以后 的工作中不会出现大的问题。” 李初说:“由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。” 于是钱力被公司录用了。进入公司 6 个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨。显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。

问题:
在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招聘会对企业有哪些影响? 案例5:
林培是公司董事长孟林的爱将,他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题,孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历,而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点。为此,孟林决定派林培到西安去任职。但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的治疗,而且,他的女儿只有 3 岁,全靠家里老人帮忙。为此,林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公平,也无法建立公司人事政策的威信。另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话,他可能一走了之转向公司的对手处工作。

问题:
1、董事长孟林该怎么做,来尽量消除这种尴尬的局面? 2、从该案例中,我们可以得到哪此经验教训? 案例6:
孙总出任兴盛纺织厂的总经理,通过引进先进设备,提高产品的附加值,获得了巨大的成绩,也得到了大家的信任。老厂长退休后,他聘请了一位早年留学美国,毕业后一直在美国和西欧工作,有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式,包括孙总在内。马宏上岗后,采用了一个革新方案,投入很小就便生产率提高了15%。接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式,改为两 个人负责三台机器,这样可以减少用人,同时又不影响产量。他指出,纺织厂的成本中人工成本比例很大,实施此项计划需要对设备重新布置,他用数字支持自己的计划,花费可在一年内收回。新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入,可能使兴盛有扩厂的可能。因此孙总承诺实施新计划不会裁员,公司用加薪的方式解决增加的工作量,并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后,马宏全力投入了新计划的实施,但由于其个性容易与别人发生摩擦,强力执行,造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务,否则中层干部集体辞职。

问题:
1、孙总究竟是采取行动避免停产呢?还是接受原班人马挑战,支 持马宏的计划? 2、孙总应该聘请马宏吗? 3、从该案例中,可以得到什么经验教训? 【参考答案】 一、判断分析题 1、答:
(1) 坚持唯才是举,或坚持品德第一,还是以价值为基础的用人策略都是片面的。

(2) 在现在企业的招聘中,理想的状态是招用德才兼备的人才。德才兼备的人才是企业存在和发展的支柱;德高才弱者安排合适的岗位,在能力上积极培养;才高德弱者能量很大,心态不好,不能与企业同心同德的这种人一旦控制不好就会对企业造成巨大的伤害;无才无德者则属于淘汰之列。

(3) 企业在用人策略上,必须把员工的才能与其道德观、价值观、性格、兴趣等方面与企业价值、企业发展有机结合起来,才能最大限度地发挥其能力。

(4) 用人策略同时必须坚持发展的思想,用发展的眼光看待员工。员工的能力是逐步培养起来,员工的价值观、道德观以及性格、兴趣等也会在工作中得以加强和完善。

2、答:
(1) 简单地否定国外著名的大公司的用人观念是错误的。

(2) 在现代企业管理中,越来越强调“以人为本”的思想。在关 心自己、关心家庭、关心公司的关系中,我们应该主张齐头并进。一般说来,员工只有在关心好自己、关心好家庭的基础上,才会更好地去关心好公司。作为企业的管理人员,我们必须要关心好自己的员工,这样才能最大限度地发挥员工的积极性,提高工作效率。

(3) 考虑到我国优良的历史传统,对大公无私、公而忘私、不顾病痛一直战斗的英雄模范,我们要提倡,更要爱护、保护他们的积极性,同时,也要保护他们的身体健康和家庭幸福,让他们无后顾之忧。

二、简答题 1、答:
(1) 应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节,来判断应聘者的能力,而不要轻信应聘 者自己的评价。

(2) 在设计面试问题时应采用STAR 面试法,即背景(situation)、任务(task)、行动(action)和结果(result):
①背景:要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境,如外部市场大环境,企业的状况、产品 的特点等,还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么? ②任务:在当时背景下承担的主要任务是什么,扮演什么角色。

③行动:了解应聘者为了完成任务,做了哪些具体工作,每项工作的具体内容是什么,即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

④结果:如果应聘者的回答是理论的、含糊的,或者仅仅是某种观点,而与行为无关时,面试考官可以通过追问或插问的方式,以获得与行为有关的回答。

2、答:
(1) 建立并完善信息沟通制度,保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。

(2) 利用宣传与沟通的途径和手段,为企业构建变革与发展的共同愿景。

(3) 借助企业外部的专家实现沟通,以提高沟通的效率。

(4) 充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。

(5) 注意沟通形式的多样性与信息的准确性,降低沟通中的障碍与干扰。

(6) 营造有利于组织变革的相互信任的氛围,减少留言造成的不利影响。

(7) 关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失,提前采取一些有效措施,并予以沟通,保证变革的顺利进行。

3、答:
(1) 选择合适的评价工具; (2) 评价后能及时反馈,讲明对被评价者职业发展的意义,消除其不必要的顾虑; (3) 选择合适的评价人,尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价; (4) 对评分方法进行讲解,说明评分的重点在于被评价者的相对位置; (5) 要注意避免评分中的误差,如顺序效应,光环效应,从众影响等等。

三、案例分析题 案例1 1、请结合表 2 提供的《职业人格类型说明表》,分析表 1 中ABC 三位求职者各有什么职业人格特征,如果录用,建议安排在什么类型岗位? 答:
(1) 求职者A:常规型和现实型两个方面得分比较高,性格偏内向。比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动,并希望较快地见到自己的劳动成果,有自控能力。

(2) 求职者B:艺术型与常规型、现实型的分数差别太小,说明该测试不适合求职者,可以再给求职者做一个人格测试。

(3) 求职者C:管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动;或者从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作;或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。

2、怎样看待这些测试结果? 答:人格测试的结果不是绝对准确,也有被试者的实际情况和测 试结果不相符的情况出现,对求职者的评价还要结合面试,资格审核等手段。人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势,去从事哪些职业比较易于获得成功,却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。

案例2 1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面? 答:公司收购都会遇到一个融合的问题。但是,该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合,而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题,以至于在工资、人事安排等问题上,一再失误,直到R 与N 两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大,而产生很多问题与矛盾时候,还没有意识到人力资源管理的重要,只是做无谓的后悔状。

2、如果你是人力资源部负责人,应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面? 答:①先从薪酬入手,进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平,同时采用灵活的薪酬策略留住R 公司的关键人才; ②推动公司整合工作,进行公司文化、制度、人才的整合; ③强化团队精神,构建有效团队。

3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题, 为什么? 答:显然不行。在并购企业中,人力资源部是一个非常重要的职位,既要能够领会领导的战略意图,也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感,最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。

4、分析“招聘启事”的缺陷;并重新设计一个“招聘启事”。

答:
(1) 歧视问题,例如,性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。

(2) 资料不退回问题,后招聘时代,招聘工作作为公司的市场宣传的窗口,不应出现这类问题。

(3) 任职资格要求与岗位要求要明确,而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。

(4) 此外,截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。

招聘启事 (公司介绍略) N 公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求:
职责:协助总经理日常工作,处理公司各类行政事务任职要求:
1、良好的道德品质和团队合作精神,极强的敬业精神,能够经常加班; 2、工作认真、仔细,具有很强的责任心; 3、良好的分析问题和解决问题的能力; 4、良好的工作习惯和文字表达能力; 5、良好的制定工作计划的能力 6、精通微软Office 系统软件 7、从事文秘工作三年以上工作经验; 8、工作地点:北京 应聘者须提供本人简历及一寸照片两张,薪酬待遇面议,正式上岗前由公司组织培训,员工劳动关系转入本公司。

本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式:电话…………. 地址:………………………………………………………………. 案例3 请提出四位侯选人中哪两位可留在销售科任职销售员,并说明理由。答:
张军:个性适合(为人热情,善于交往)当销售人员,并有当销售员的要求;工作实绩方面也证明了这点(工作效益高,常超额完成任务)。虽然他有纪律性差(利用工作关系办私事、迟到早退) 的缺点,通过沟通可以指出其不足,督促其改正。

赵强:个性适合(为人热情,善于交往,头脑灵活)当销售人员;在工作实绩方面也较突出(常超额完成任务、注重售后服务)。但其常难以回收货款,因对销售工作缺乏经验的原因,可以培训其技巧。

案例4 在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败?失败的招 聘会对企业有哪些影响? 答:
在人员招聘与录用过程中,招聘人员将会遇到各种各样的问题,需要招聘人员具备公正的态度及 相应的知识和技能,才能在招聘过程中避免各种误区,保证所招人员符合组织的要求;否则,不仅不利于组织的发展,同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中,由于招聘人员的因个人的喜好(钱力的性格易相处),没有作详细的调查分析(没有钱力的第二位主管评价意见),就草率决定的录用的人选,因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此,企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么,人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高,将会促进组织的健康、快速、高效发展,更好地实现组织的战略与 发展目标;相反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用的人员不符合组织的要求,则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候,找不到合适的人选,这对企业组织的正常发展极为不利。所以,人员招聘与录用,将随着企业组织的发展,在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

案例5 1、董事长孟林该怎么做,来尽量消除这种尴尬的局面? 答:孟林应该采取比较灵活的办法,把事情安排妥当。身为董事长,他可以以整体检查以下公司的人事状况为由,要高温提供下述资料:(1)外地各公司的主要职位;(2)担任上述各职位的先决条件;(3)上列各职位现任人员名单;(4)上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄;(5)上列人员任现职的时间;(6)上列人员调职或升迁的大约时间;(7)上列人员未来可能的调升途径;(8)上列各职位出缺时,可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时,孟林可以查

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