团队领导的决定因素及其角色探讨

　　 20世纪60年代到70年代中期，日本迅速成为世界经济强国，企业国际竞争力跃居世界首位。经过研究人们普遍认为，日本企业强大竞争力的背后，不仅在于其员工个人能力的卓越，而且在于员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的还是日本企业之中的那种新型组织形式——团队。从此，一股团队建设的飓风在世界范围内浩浩荡荡展开，激荡不已。然而团队建设失败的情况却屡有发生。研究人员经过多方分析，发现无效的领导是团队建设失败的主要原因之一。由此，人们开始意识到团队领导在团队建设中的重要作用。
　　
　　 一、 团队领导与传统领导理论
　　
　　传统领导理论将领导视为一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交互作用。认为领导即各级主管适应部属的心意与需要，运用思想沟通、人格感召、职能表现及管理措施，促使之踊跃热烈的共赴事功，以协同一致的努力，有效地完成使命与任务。在这个意义上，领导是个人性逻辑的，不可避免地与承担领导职责的特定个体有关，考虑周到的领导者对其下属亲切热情；惯于构建体制的领导者则为下属提供目标、标准、方向和进度安排。
　　而人们对团队领导理论的关注是在研究团队为何失败的过程中产生的。团队的特点决定了团队领导与传统的领导有所不同。由于团队内部高度的互依性，使得队员在应对外部持续变化的作业要求时，其沟通方式、信息流动和行为反应必须保持同步一致。所以，决定团队有效性的关键因素是使队员行动一致，同步、连贯的团队协作技能。这时，团队领导就承担起了训练队员的团队协作技能的职责。此外，团队领导是一种“共享式领导”，领导者和由其下属组成的团队共同承担领导责任。团队成员积极主动，充分参与团队事务，并愿意为此承担责任；领导者打破传统的独自负责与控制一切的观念，帮助团队成员采取创造性的方法解决问题，为其提供必要的指导和支持，并在本团队与企业其他团队、部门以及上级领导者之间充当桥梁作用，担当“跨界管理者”。
　　
　　 二、 团队领导职能的影响因素
　　
　　团队领导职能是由客观的团队运作环境、微观的团队任务目标、团队资源和自身的能力决定的。本文主要从微观层面，即从团队内部来对团队领导职能的决定因素进行探讨。在团队的不同发展阶段，团队的构成，以及作业特征的差异等使得团队领导的职能的相对重要性及其作用机制有所不同。
　　
　　 1. 团队发展阶段
　　作为团队管理者，明确团队发展需经历的几个阶段是很重要的。因为在每一个发展阶段，团队都会面临独特的挑战，团队内部动力和成员关系也会发生相应变化，要求团队领导者的行为也要适时做出调整。按照Kozlowski等人的团队汇集模型，团队发展可分为四个阶段：
　　阶段一，个体通过社会化过程形成对自我社会地位的认识，掌握人际交往技能，了解团队目标并形成统一认识。这时，团队领导者的职责就是将个体组织成一个紧密团结、合作无间的集体，实现个体的同化和社会化。
　　阶段二，个体通过实际工作掌握了作业技能和自我管理技能，团队的任务变为创造团结和凝聚力，区分不同角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。这时，团队领导者要提供支持性反馈和树立清晰的有激励作用的愿景，增大成员为实现集体目标作出的贡献，创造积极的情感氛围。
　　阶段三，上升到互动层次，成员通过角色关系的讨论，掌握职责任务和交往模式。领导的主要作用变为帮助团队成员克服角色分配中呈现的冲突，防止团队走向极端。
　　阶段四，进一步上升的团队水平。随着团队协作网络的完善，队员能彼此协调，应对环境的突然变化。团队面临着不断的进步、革新、速度和核心竞争力的资本化。这一阶段，团队领导者的主要任务是发动团队成员的新观点，组织执行，培养超常的绩效，引导并授权团队实行自我领导。
　　
　　 2. 团队异质性
　　团队异质性程度越高，需要的控制协调就越多。在一个团队中，队员的经验、信念和价值观不同，导致了团队内部可能出现的沟通困难，削弱社会同化和引发冲突。团队构成的异质性与冲突呈正相关。研究发现，冲突包含两类，一类为建设性冲突，即由于双方目的一致而解决途径不同产生的冲突，如作业冲突、认知冲突。建设性冲突一般有助于消除分歧，增进团结，提高决策质量，促进创新。另一类为破坏性冲突，即双方由于目的不一致而引发的冲突，它往往会造成团队的紊乱无效，如情感冲突、人际冲突等。面对冲突，团队领导者需要通过建立正式的规则、职责和行动步骤来协调和控制异质团队成员的行为，鼓励具有积极意义的冲突，调节具有消极意义的冲突，增强团队凝聚力。
　　
　　3. 团队作业的互依性和紧迫性
　　团队成员通过完成所分配的团队作业来实现共同目标，在这一过程中，团队成员需要相互配合，相互支持，相互依赖。根据团队成员互依性的高低，可以把团队协作分为四种：平行协作、继行协作、汇聚协作和协同协作。不同的协作类型对团队领导的要求不尽相同。
　　像邮局投递班、车床加工车间等互依性程度低的平行协作团队，团队领导需要说明团队任务，协调任务分配以及整合队员的产出。在互依性程度较高的协同协作团队如决策团队中，团队成员在时间压力不太大时可以进行充分沟通。团队领导要注意收集信息和管理，承认并重视专家的意见。如果协同协作团队面临的压力比较大，如医疗小组、消防队等，队员不能进行充分沟通，队员之间的默契或共享心智模型是团队有效性的关键。因此团队领导者要注意培养队员的共享心智模型。当队员由于环境变化导致信息量急剧增加，向领导者求助时，团队领导应对其进行信息的组织和解释，承担意义赋予和传达职能。
　　
　　三、 团队领导者在团队建设中应扮演的角色
　　
　　Stephen P. Robbins认为，有效的团队领导者在团队建设中应扮演好四种角色，即对外联络官、困难处理专家、冲突管理者和教练。
　　首先，团队领导者应是一名“对外联络官”。在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表着工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。如果确定出现的问题来自团队外部，则应及时与之沟通、协调，以确保获得外部支持和有效信息，然后根据已获得的信息、资源，熟练地选择最恰当的行动。
　　其次，团队领导者应是困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。如航天公司中的一个团队发现自己缺少人手时，团队的领导者会承担起找到更多人员的职责。他会把团队的情况反映给更高的管理层，并通过公司的人力资源部获得帮助。
　　第三，团队领导者是冲突管理者。当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。如冲突的来源是什么；谁卷入了冲突；冲突的性质（建设性冲突还是破坏性冲突）；冲突有哪些可能的解决方案；以及每种具体方案的优势和劣势。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。
　　第四，团队领导者应是一名合格的教练。很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遇到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源，指点组织中的迷津；他们明确队成员的期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。
　　 （山东大学政治学与公共管理学院）