网络核心课程《管理学基础》形考任务试题及答案（简化版）

《管理学基础》形考任务试题及答案 任务一 一、单项选择（每小题2分，共30分） 组织资源和组织活动＼＼计划＼＼实践性＼＼精神＼＼概念 提＼＼效＼＼形＼＼预＼＼普 更短＼＼最＼＼定量＼＼权＼＼5 二、多项选择（每小题2分，共30分。） 16.社会化＼＼生产力 17.信＼＼决＼＼人 18.概＼＼技＼＼人 19.产＼＼宏 20.人＼＼生＼＼企 21.传＼＼理＼＼超 22.全选 23.全选 24.执＼＼制＼＼检 25.作＼＼战 26.高利润＼＼提＼＼提 27.全选 28.定＼＼定 29.多＼＼层＼＼变 30.尽＼＼期＼＼把 三、判断正误（每小题2分，共20分） 12122＼＼12121 四、案例分析（20分） 文化到位找到新感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的? 答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作? 答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；
定期组织员工学习。等等。加强投入，包括人、财、物的投入。

3.怎样认识企业文化的本质和作用? 答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；
对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

任务二 一、单项选择（每小题2分，共30分） 全＼＼计划＼＼密＼＼关＼＼程 头＼＼1100＼＼丙＼＼结构＼＼责 矩＼＼矩＼＼量＼＼＼＼自＼＼＼＼职 二、多项选择（每小题2分，共30分。） 16.科＼＼艺 17.空＼＼狭 18.能力＼＼资源＼＼吸引力 19.稳＼＼发＼＼收 20.无＼＼复 21. 全选 22.业＼＼日＼ 23.头＼＼哥＼＼德 24.反＼＼函 25.组＼＼职＼＼职 26.多＼＼M＼＼产 27.保＼＼注＼＼分 28.有知识＼＼有能力＼＼对 29.组织现有＼＼管理＼＼组织发展 30. 全选 三、判断正误（每小题2分，共20分） 21221＼＼12111 四、案例分析（20分） 1.决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么? 答：决策过程：识别问题--确定决策目标--拟订可行方案—分析评价方案--选择方案--实施方案 关键步骤是选择方案。

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? 答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。

3.科学决策需要注意哪些问题? 答：科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。

任务三 一、单项选择（每小题2分，共30分） 自＼＼1-9型＼＼转＼＼需＼＼消 激＼＼书＼＼地＼＼选＼＼反 前＼＼实＼＼可行＼＼直＼＼运 二、多项选择（每小题2分，共30分。） 16.法＼＼奖＼＼处 17.上＼＼任＼＼职 18.全选 19.消＼＼积 20.避＼＼年＼＼生 21.要＼＼对＼＼要 22.全选 23.传递＼＼对 24.口＼＼非 25.正＼＼非 26.企＼＼企＼＼企 27.较＼＼适＼＼下 28.销＼＼工＼＼成 29.控＼＼目＼＼及 30.质＼＼采＼＼成 三、判断正误（每小题2分，共20分） 22111＼＼22212 四、案例分析（20分） 1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗?为什么? 答：（1）个人决策与群体决策的关系。

（2）领导风格与民主管理。

2.真正的民主管理应具备哪些条件?该工段具备这些条件吗? 答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。该工段不具备这些条件。

任务四 一、名词解释（20分） 1.前馈控制: 它又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。简言之，前馈控制就是“防患于未然”。

2.冲突：它是组织发展过程中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。

3.沟通：两个或两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了激励或者影响他人的行为。

4.人员配备：根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以适合的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。

5.现场控制：它又称为即时控制，是指现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

6.管理：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

7.竞争战略:也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

8.决策:是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

9.事业部制组织结构:亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。

10.零基预算法:零基预算法就是，在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。

11.控制:控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。

12.计划工作:计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。

管理：管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。

管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。

管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。

概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。

人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。

技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。

系统原理：系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。

人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。

责任原理：责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。

效益原理：效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。

创新原理：创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。

计划：计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

决策：决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。

战略决策：战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。

管理决策：管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。

程序化决策：程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。

非程序化决策：非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。

确定型决策：确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。

风险型决策：风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。

不确定型决策：不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。

战略管理：战略管理是围绕着战略的制定、决策、实施和评价而采取的一系列的手段和措施的动态过程。

战略计划：战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。

战略分析：战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，掌握这些市场的结构特征和潜在需求，以及竞争对手的优势和劣势。

定性决策法：定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。

定量决策法：与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。

滚动计划法：滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。

头脑风暴法：头脑风暴法。又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本在1939年首次提出的，1953年正式发表。头脑风暴法是产生创造性方案的一种相对简单的方法。在用于群体决策时，可激发群体决策的创造性，提高决策质量。它鼓励提出任何种类的设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。

德尔菲法：德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。

组织：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。

组织设计：组织设计，即制定并保持一种职务系统，并将各类任务交由合适的人选来负责完成，使组织中的每一个成员清楚自己在集体工作中应有的作用以及他们相互之间是怎样的关系，使他们能十分有效地在一起工作。

组织结构：一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。

部门化：部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。

管理层级：管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。

管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；
反之，则称为管理幅度小。管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。

职权配置：职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。

直线职权：直线职权。即指挥权、决策权，它是直线人员所拥有的指挥和命令的权力，包括发布命令及执行决策等方面的权力。

参谋职权：又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。

职能职权：是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。

集权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。

授权：
授权是指上级将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。

人员配备：人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。

人员选聘：人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。

人员考评：人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。

人员培训：人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。人员培训主要解决人的素质提高问题。

组织协调联系：组织协调联系方式是指为使组织平衡、有效地运行和稳定地发展，所设置各层次、各部门之间纵向横向协调联系的手段。

组织管理规范：组织管理规范是指对组织内的各个职位、部门和层次经常进行的、重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定。

领导：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动，努力地实现既定的组织目标。

激励：激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。

“经济人”：又称“实利人”或“惟利人”。“经济人”的假设理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当•斯密（Adam•Smith）的劳动交换的经济理论，即认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作只是为了获取经济报酬。与之相应，激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即管理上主张用运用奖励与惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。

“社会人”：又称为“社交人”。这种假设起源于著名的霍桑实验。霍桑实验的结论是：工人不是机械的被动的机器，而是活生生的人；
不是孤立的个体，而是复杂的社会系统的成员；
人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因此，“社会人”假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。与之相应，领导者应关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。

“自我实现人”：
又称“自我实现人”。“自我实现人”的概念最早由人本主义心理学家马斯洛提出。“自动人”假设认为：人是能够自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人潜能，人才会有最大的满足。与之相应，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的潜能的发挥，强调通过富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励，从而调动职工的积极性。

“复杂人”：
“复杂人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假设。认为：上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。人性假设不是单一的，而是因时、因地、因情景采取适当反应的复杂人。与之相应，激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人、具体的情景灵活机动地采取合适的激励方法。

需要层次理论：需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛于1943年提出来的。这一理论50多年来受到管理界的普遍重视，流行甚广，是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：一般情况下，这五种需要像阶梯一样从低到高依次满足。当低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展；
同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。

双因素理论：双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称激励因素一保健因素理论。双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。

公平理论：公平理论是由美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）于1976年提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有纵向和横向两种方法。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；
但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

期望理论：期望理论是美国心理学家佛隆（V.H.Vroom，又译弗罗姆）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为目标以实现激励的理论。弗鲁姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力。期望理论可以用以下公式表示。激励力量=效价×期望（即M=V•E），记为：M=V•E。式中，激励（Motivation）——对行为动机的激发力度。效价（Valence）——目标价值的主观估计，取值范围不限。期望（Expectancy）——目标概率即实现可能性的主观估计，取值范围0~1.0。该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，唤发的内部力量也就越大。

强化：强化是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：正强化、负强化、惩罚、自然消退。

挫折：挫折是指在通向目标的道路上的个体行为，遇到障碍或干扰不能克服，致使动机不能获得满足时的情绪状态。

控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。

前馈控制：前馈控制也称为事前控制，是指在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将潜在的偏差消除在产生之前。

现场控制：现场控制也称为同步控制，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。

反馈控制：反馈控制也称为事后控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。

预算：预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来陈述的组织中短期活动计划，它预估了在未来特定时期内的收入，也规定了各部门支出的额度。

弹性预算：弹性预算。又称变动预算。是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

固定预算：固定预算是指组织按照预算期内预定的业务量水平，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动而编制的一种预算。

零基预算：零基预算。传统的预算均是以前期费用水平为基础，通过适度增减的方式制定的。而零基预算是在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。

滚动预算：滚动预算。又称“永续预算”。是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的收支，并在原有的预算期末随即补充一个月收支的一种预算。

生产控制：生产控制是在执行生产计划过程中，按既定的政策、目标、计划、标准以及经济的原则，落实任务，检查生产条件，掌握运行情况，分析差异并及时采取措施的一种方法。

比率控制：企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；
后者主要用于说明企业经营活动的状况。

管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理学：
是一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。

系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部份结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部份。

霍桑试验：
1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；
继电器装配室试验；
大规模的访问和普查；
电话线圈装配工试验。

管理理论丛林：第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林“。

战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

全面质量管理TQM：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

环境的不确定性：
是指组织环境的复杂程度和变化程度。

社会责任：
是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。

目标：
是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。

战略：是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向，行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。分为：企业总体战略，事业战略和职能战略。

政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

外推法：是利用过去的资料来预测未来状态的方法。

德尔菲法：专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德菲尔作为方法的名称。

组织工作：是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。

组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部份的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。

目标统一原理：是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。

职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

职位特征模型：MPS=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈。

安东尼结构：是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成上中下三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。

部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者负有报告与完成任务的责任。

活性化：是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。

业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

人力资源管理：是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备。

时距判定法：是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间。

领导工作：是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

推进者：是帮助一个团队的管理和维护的人。

沟通：
就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。

激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

控制工作：是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。

间接控制：是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。

直接控制：是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少。

预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。

可变预算：是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。当单位可变费用(成本)不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。

零基预算法：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。

资本金利润率=利润总额/资本金总额；
销售利润率=利润总额/产品销售收入；
营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额；
成本费用利润率=利润总额/产品销售成本；
资产负债率=负债总额/全部资产总额；
流动比率=流动资产/流动负债；
速动比率=速动资产/流动负债；
应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额；
存货周转率=销货成本/平均存货。

盈亏分析：又称量本利分析，根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法。

计划评审技术PERT：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

平衡计分卡：由凯普兰和诺顿提出，即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括：财务，顾客，内部过程和学习与成长四套指标。

管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。

信息系统：
是用于获取，组织，存储，处理和传输信息的系统。

二、撰写一篇小短文（80分） 管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。任何一个组织，凡是有目标、有协调活动，都需要管理。学完课程后，你有哪些收获？或者体会？请撰写一篇1000字左右的小短文。

短文一：
管理学分为总论、决策与计划、组织、领导、控制、创新六篇，每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体 会 在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；
这需要指定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。计划制订的步骤可以用于大多数需要的场合，例如许多大学生准备出国留学，那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。首先，我们需要认识到出国读书的机会以及因此所带来的机遇等，然后，我们就需要设定各方面的目标，如选择国家以及就读的专业领域等。

我们还需要假设是否能在留学过程中获得奖学金以及是否能够在外兼职打工，无论哪种情况，都有几个需要仔细平衡的选择方案。因此，学生们可以就申请不同的学校利弊进行评价，选择适合自己的留学国家和学校。在成功收到入取通知书后和申请到签证后，我们就需要开始指定衍生计划，包括选择住处、搬到一个新的地址，或在学校附近找一份工作。然后，我们需要将一切计划转换成预算，包括学费、生活费等等。这些步骤都是一个计划的体现。

无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。例如许多著名品牌都制定了其长远的营销战略：可口可乐公司的长远目标宗旨就是 :“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。”则是：“我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值 综上所述，一个学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得了跟多的收获。

短文二：
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践过程的科学总结。通过本门课程的学习我深切体会到管理学既是一门社会科学又是一门艺术，现实社会中任何一个组织、任何一个有目标有协调的活动都需要管理。

具体而言，通过这本书的学习，我对这门课程有如下的体会。

在第一篇管理导论的学习中，我了解到管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。

管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。

管理的核心是人——管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。

为什么组织需要管理者？因为组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；

第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；

第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；

第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。

组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

在第二篇综合的管理问题中，我学习到古典的观点认为管理层的唯一社会责任就是根据公司股东的最佳利益来经营公司，追求利润最大化。社会义务则有污染标准控制和无性别，年龄，种族歧视。社会经济学观点则认为公司不是只向其股东负责的独立实体，对社会也承担道德责任。

组织是否应该承担社会责任？无论从历史的还是逻辑的角度分析，企业的本质属性都应当是社会组织，且首先是作为一种社会组织而存在，其经济组织的属性只是第二位的。把企业仅仅定义为单纯的“营利性的经济组织”，视其为股东的附属物，将股东的利润最大化目的看成企业的目的，是简单而片面的，大大贬低了企业作为一种组织对社会的价值，用于指导实践其危害性是很大的。其次，这是由企业的存在价值决定的。企业的价值就在于它能对它所处的社会贡献价值。说到底，企业的终极目的就在于为社会创造财富，经济利益只是它创造财富之后自然的结果。企业如果不承担社会责任，只一味追求经济利益，就很有可能造成在实现自身经济利益的同时，冲击或破坏了社会利益，对于社会来说，企业就没有存在的价值和必要了。再次，这是由企业的基本职能决定的。任何社会组织，包括企业在内都有三项主要职能或任务：组织的特殊目的和使命，使工作富有活力并使员工有成就；
处理组织对社会的影响和对社会的责任。三者之间互为依托，密不可分。对于企业来讲，其特殊的目的和使命就是创造社会财富。只有为社会贡献价值的使命感和责任感，才能使得工作富有活力并激发员工的成就感。先进的企业文化和高尚的企业行为，如多做社会公益、承担社会责任等都是为社会贡献价值的体现。当然，诸如社会公益等只是企业社会责任的其中一部分，企业社会责任的最基本问题仍然是创造财富，只有足够的能提供企业生存发展的财富才能使企业工具承担社会责任的能力。

在第三篇计划中我学习到决策的制定过程有以下几个步骤：
1.确定一个问题以及决策标准，并且为每项标准分配权重 2.制定和分析各种备选方案，并从中选择一项能够解决该问题的方案 3.实施所选择的这项方案 4.评估该决策的效果 为什么决策制定在组织中如此普遍？组织中的每一个人都在制定。决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划，组织，领导和控制来说都很重要。理性的决策者指的是被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。

完美理性和有限理性决策制定方法的区别在于。完美理性方法对于决策制定来说是满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，寻求和评估备选方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可度量的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。

管理者通常要运用他们的直觉于决策，根据直觉制定决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于经验和积累的判断。

管理者面对结构良好的和结构不良好的问题。结构良好的问题是一目了然的，熟悉的，容易定义的和可以用程序化决策方法解决的；
结构不良好问题是新颖的，不寻常的包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法解决。决策制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每个方案的结果，但是这种确定性的情况是很少件的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策者可以估计某种方案或结果的概率。如果既不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定性的。这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。

决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征是各种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；
分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；
概念型风格（对模糊高承受力以及直觉思维方式）和行为型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。

在第四篇组织中我学习到组织设计的六项关键要素有：
1.工作专门化 2.部门化 3.指挥链 4.管理跨度 5.集权和分权 6.正规化 企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：
1.企业的战略是一个重要考虑因素。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。例如，如果一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化做出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。

　　2.企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的环境。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构：而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

　　3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。例如，批量化的生产技术通常需要企业采用高长型、更为集中的组织结构。

　　企业规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。

　　4.考虑企业的人员和文化。例如，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。

　　鉴于上述各种不同的影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是一个骨架，有了这个骨架策略的血肉才能有所依附;然而，虽然组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。

在第五篇领导中我学习到群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。工作群体的绩效和满意度受到外部条件、群体成员的资源、群体的结构、群体的程序、群体的任务这五个条件的影响。

领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异.民主型领导风格要求通过大家的参与而达成一致意见。情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。

短文三：
通过这么长时间的学习，使我了解到管理学是所有从事管理活动的部门、单位、个人必须掌握的基础知识。在当代科学日益发展的条件下，人们对管理重要性的认识越来越深刻，所以，人们都说，管理是振兴国家之道，管理是企业成长的基本保障。

管理是一门科学，是一门艺术，更是一种文化现象。没有那种管理模式能摄影所有的企业和部门，也没有哪一种固定的管理模式能保证一个企业永远成功。正如有的管理学者所说的，管理在任何一种地方都是一种因人、因事、因时而随机制定的活动过程。所以，管理方法要多样化，要讲究艺术。同时，管理还要受不同社会、经济、政治、文化环境以及各种复杂的传统人文环境关系的影响，因此，任何管理者都要尊重本地区的文化传统和本企业的优良的管理风格，那种离开自己民族文化根基的管理特征而盲目照搬、照抄国外管理模式的作风，没有失败不失败的，从某种意义上讲，管理也是对不同地区、不同行业、不同文化熏陶下的人们的管理意识、管理行为的整合。

要通过对管理学基础课程的学习，使自己懂得管理的真正含义、内容及特征，在实际的生活中能够灵活运用各方面的理论知识，自动调节本身适应能力以及适应企业、融入企业，也要学会在企业中的激励机制模式，让自己不仅在企业中得到运用和施展。在学校、家庭等方面也得到有效的运用。

我觉得管理无处不在，不论是工作，学习，还是人际交往、自我发展等待，都会有意无意用到管理学的知识，不管将来是否会从事管理事业，但可以坚信管理是生活各个方面不可的。它在日常生活中计划也是无处不在的，计划是指制定组织目标并确定达成组织目标所需的行动方案。计划工作首先就是确立目标，然后使今后的行动集中与目标，从而指导今后的行动朝着目标方向迈进，没有计划和目标的行动是盲目的行动，计划工作的基础是确定目标：计划工作的核心是决策，计划的关键是在于实施，管理的其他智能只有在计划确定了目标后才能进行，并且随着计划和目标的改变而改变。计划在管理职能中式处于首要地位的。现在有很多人认为“计划赶不上变化”，做了计划也只是在做无用功而已，所以他们都不愿意做计划，其实不然，我认为计划是为了有备无患，机会永远是给有准备的人。

短文四：
  进入电大后，开始学习管理学，学习管理学基础心得体会。以前对于管理只接触过一些断断续续的概念，不是很全面了解。经过半年的系统学习下来，我有了不少收获，以前工作中接触过的一些管理培训思想都通过逐步学习而全面一一对应起来。

  通过学习，我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理，是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择出一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理，那就是投入最小成本换取最多的回报，而工作和人是管理的两个重要部分。

  对于工作，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大，心得体会《学习管理学基础心得体会》。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。

  第一部分无疑是管理中最重要的部分，然而如果没有第二部分的话，第一部分无疑会大打折扣。

  这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过着名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显着，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。

  我认为企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，也要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，研究问题。管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科，并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。

  以上是我管理学学习半年来的一些认识，短时间内也很难思考得很全面，因此先写下这这篇心得，算是自己学习的一个阶段性总结吧，进入了这个领域才发现这是片无比广阔的天空，我要广泛的涉猎管理学以及与管理有关方面重要书籍，在日常的管理工作中结合实际进行实践，以取得更多的收获。

短文五：
《管理学基础》这门课是我在本期修的。我学习，是因为，我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板，首先面临的问题就是“人才”，然而，间接面对的就是“管理”，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，因此，我修了这门课。

我先说明，我写的算不上什么“体会”只能算是“心得”罢了。所谓“心得”即心里年得到的，就这一点，我想每个人只要接触了什么，也都会自然而然的有一点儿心得。因此，我写的是我自己的心得。

第一：了解了这门学科的组成：《管理学》的出现和发展，古代以及现代的经典《管理学》原理。这一章里，我们学习到了许多经典的管理学榜样。首先，管理的最重要原则——以人为本。这和现代的管理理念一致，到处都是听说的“以人为本”，因此，在这里，我才真正的在书上接触到了这个观念。

其次，管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。

再次：分工与协作，分工要求各尽其职，协作便又是现在热炒的“团队精神”。

老师在总结这一章时，提出了以下一些令人受益匪浅的五点意见：
1：自我超越（pemonal mastey）; 2：改善心智模式（improving mental modls）; 3：建立共同的愿望（building shared vision）；

4：团体学习（team leaning）; 5：系统思考（systems thinking）。

第二：了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会，“道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观，价值观，价值取向也被提到了。其次，全球化管理。这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来，面向21世纪。还有就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展而提出的。Internet的建立，改变了人们的思想方式，同时也改变了人类的行为模式，这就不断要求现代人要专门化的从事这门管理。

第三：管理的几个方面：决策与计划，组织，领导以及控制和创新。在提到决策时，老师曾说了两句他人的名言：“做一件事情，在没有最好意见之前最好不要做决定（即集思广益）。如果一件事情，看上去只有一种方法，则此种方法可能是错误的。”我想这便说明了我们在做一件事情决策时候应把握的两个基本观点。它教导我们不要“唯心主义”，同时自己也要有自己的观点！同时老师不拘书本上的知识，概括地提出了以下6W和3H的思想，“WHAT、WHY、WHEN、WHICH、WHO、WHERE，HOW、HOW MUCH”，有了这些，我们便能更好的决策一件事了！ 其次，组织，老师也是作了非常详尽的阐述。其中记得最清楚的就是“集权与分权”，即所谓的“分权与授权”。职权在被接受之前必须具备以下四点：1，在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；
2，在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；
3，在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；
4，在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。授权，就是为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权时必须的原则是“重要、适度、权责、级差授权”等原则。

老师在讲以后几点时，提出了前人总结的世界上最伟大的十大管理原则：
1、可靠的方案而非仓促应急的弥补；

2、承担风险而非回避风险；

3、实用的创造而非盲目地遵从；

4、行动果断而非多谋寡断；

5、以智谋事而非劳力而作；

6、简洁明了而非繁冗复杂；

7、少说多做而非夸夸其谈；

8、质量至上而非速度至上；

9、忠诚稳定的员工而非频繁流动的队伍；

10、协作而非对立。

我想这便成了我们每个今后涉及管理这方面的必不可少的参考！ 在谈到领导时，老师也同样不遗力的讲述了优秀领导的作风。其中的“不可求全责备，切忌用人唯亲，应当用其才，力戒贻误时间，以及用人不疑，疑人不用等“给我留下了深深的印象。

作为一个优秀的领导，以下两点又是不可或缺的。绝对深度的沟通技能与一定的激烈措施。沟通是领导能够深得人心的重要保证，而激励便是领导能够留住人心的重要措施。

短文六：
自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。作为当代大学生，我认为管理学同样与我们息息相关，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织，盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业，因此，学好管理学对于我们现在的一些学生会工作乃至今后步入纷繁的社会，适应不同的工作岗位都有其非常重要的意义。管理学分为计划、组织、人员、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。而计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会。

在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；
这需要指定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。计划制订的步骤可以用于大多数需要的场合，例如许多大学生准备出国留学，那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。首先，我们需要认识到出国读书的机会以及因此所带来的机遇等，然后，我们就需要设定各方面的目标，如选择国家以及就读的专业领域等。我们还需要假设是否能在留学过程中获得奖学金以及是否能够在外兼职打工，无论哪种情况，都有几个需要仔细平衡的选择方案。因此，学生们可以就申请不同的学校利弊进行评价，选择适合自己的留学国家和学校。在成功收到入取通知书后和申请到签证后，我们就需要开始指定衍生计划，包括选择住处、搬到一个新的地址，或在学校附近找一份工作。然后，我们需要将一切计划转换成预算，包括学费、生活费等等。这些步骤都是一个计划的体现。

作为计划的一种——战略则是意指确定企业的使命和企业的长期基本目标，并制定行动方案，配置相应的资源以实现这些目标。这其中管理学为我们引进了一种非常实用的现代环境分析工具：TOWS矩阵，TOWS矩阵应用范围很广，所强调的重点不同于企业组合矩阵。TOWS矩阵是一种系统分析的概念框架，这种分析有利于把外界的威胁和机会及组织内部的优势和薄弱环节结合起来。在TOWS矩阵中，“T”代表威胁，“O”代表机会，“W”代表薄弱环节，“S”代表优势。通过这四种因素之间的不同组合，产生了四种不同的战略：“SO”“ST”“”“WO”“WT”，此外，人们还可以从过去的TOWS矩阵分析开始，接着分析当前情况，然后，集中在将来不同时期分析未来的不确定因素。

无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。例如许多著名品牌都制定了其长远的营销战略：可口可乐公司的长远目标宗旨就是 :“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界，We refresh the world。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。” ＡＴ＆Ｔ则是：“我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值”。时代华纳（Time Warner）是：“我们力求成为最受尊敬和最为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者；
以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性地思考和工作”。这些公司都清醒的规划好了其长远目标，这就使得他们之后的经营方向目标明确，并可以因此而调整其相关战略。

在学习了管理学后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质，曾经看过几期《创智赢家》，节目中的真人秀让我看到了管理学的实际应用，比如我之前提到的“计划”，每期节目中都会有两支队伍完成相同的一个任务，而最终胜出的那支队伍往往是计划最周密的，而且会应用不同决策方法，手段例如TOWS矩阵进行分析。例如为“甲骨文”公司招聘人才，两支队伍就分别策划去交大、复旦进行招聘，而其中一只队伍在第一天上午就详尽的计划好了所有方案，加之新颖的创意使得之后的招聘活动顺利进行，选拔出的人才也符合公司要求，圆满完成任务；
反观另一支队伍，由于没有良好的活动规划、战略，使之的效率不如前者，并且整个活动也没有达到预期的效果。由此可以看出管理学这门学科的应用面之广。

综上所述，一个学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。