自考复习专题,人力资源复习资料

第一章  人力资源管理及其价值 一、领会：
1关于人力资源的概念:在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和，它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分 2人力资源的特点:存在状态的生物性：开发对象的能动性；
生成过程的时代性使用过程的时效性，使用开发的再生性；
闲置过程的消耗性；
人力资源的社会性 3人力资源管理的发展过程:人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理 4战略人力资源管理的产生：
1）20世纪上半叶，以泰勒为代表的学科管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；
2）20世纪50年代，德鲁克提出人力资源的概念，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段；
3）20世纪80年代，比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。

5战略性人力资源管理的重要性：1）外部环境的变化①经济环境变化②组织的发展③人力资源成为当今世界竞争的焦点④社会发展与变化；
2）人力资源管理的变化①人力资源开发与管理中心的变化②人力资源开发与管理模式的变化③人力资源开发与管理方式的变化；
3）对人力资源开发与管理的指导意义①帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本组织特征的人力资源开发与管理的方法②帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。

二、掌握：
1人力资源管理的功能：获取、整合、奖励、调控、开发 2人力资源管理的目标：1取得人力资源最大的使用价值2发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。

3人力资源管理的任务；
1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；
2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；
3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。

4战略人力资源管理与企业的竞争优势；
1）基础性理论模型（以资源为基础的观点是战略管理领域的概念）；
2）基于组织运作的静态资源理论模型①角色行为理论②人力资本理论；
3）基于组织运作动态过程的理念模型（以人力资源管理过程观为代表，认为人力资源通过管理过程来获取竞争优势）；
4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型①人力资源优势理论②战略性人力资源管理基本模型。

5战略人力资源管理与企业绩效；
1）战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织（企业运营）的贡献绩效；
2）从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效；
3）为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析和实证研究。

6人力资源战略制定的方式；
①整体式②双向式③独立型 7企业战略与人力资源战略的关系。对于一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方面的一种总体规划。企业的人力资源战略派生于人从属于企业的总体战略，要制定有效的人力资源战略，就必须明确企业的总体战略，以及人力资源战略在其中的位置和作用。人力资源战略必须与企业的基本经营战略、发展战略相互配合、相互支持，才可能发最大效用。注：企业战略类型包括：企业的基本经营战略（成本领先战略、产品差别战略、市场焦点战略）、企业的发展战略（成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略）；
人力资源战略类型包括：诱引战略、投资战略、参与战略。

三、熟练掌握：
1人力资源管理的基本原理；
1）同素异构原理2）能级层序原理3）要素有用原理4）互补增值原理5）动态适应原则6）激励强化原理7）公平竞争原理8）企业文化凝聚原理 2人力资源战略制定的程序。①内外环境分析②战略制定③战略实施④战略评估 第二章　人力资源开发及其战略 一、领会 1.人力资源开发的概念：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

2．人力资源开发的目标：
3．人力资源开发作用：
4. 人力资源开发的方法包括自我开发、职业开发、管理开发与组织开发等不同类型。

二、掌握 1．人力资源开发战略提出的背景：20世纪90年代以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境。

2．人力资源开发战略的概念界定：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，实现组织可持续发展的战略。

3．人力资源开发战略的作用：1有利于增强组织竞争力2有助于提高个人绩效与组织绩效3有助于组织的可持续发展 三、熟练掌握 1. 人力资源开发战略的内容与具体实施1树立以人为本的人力资源哲学2开展积极主动的组织学习。

第三章　人力资源开发与管理的理论基础 一、领会：现代人力资源管理理论的起源、发展。

二、掌握：
人力资本理论的产生、发展、基本内容，对人力资源理论形成的作用、投资途径。

1产生和发展：18世纪古典经济学大师肯定其地位19世纪末20世纪初美国经济学家费希尔对其重新定义；
20世纪60年代舒尔茨人力资本之父；
20世纪80年年代以后的发展 2基本内容：1人力资本基本特征和形成理论2人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题3人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律4家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律与方法5卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本来投资研究 3作用：1确立了人力资源在组织中的重要地位2促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践3使人力资源管理与开发结合起来5使人力资源开发与管理超越了围观组织的局限 4投资途径：教育支出、保健支出、劳动力国内流动支出、移民入境支出 三、熟练掌握：
1潜能开发理论：指一个人身上现在没有、将来可能会有的潜在力量 主要途径:制定个人职业计划、充分发挥大脑功能、保持健康积极的心态、养成良好的习惯、锤炼坚定的意志、勇于思考和善于思考、加强学习和实践 2人性假设理论 X理论——性恶说 Y理论——性善说 超Y理论——人与工作的相适应，人职匹配 第四章人力资源战略规划 一、领会 1. 人力资源规划的结果及处理方法 企业发展阶段 现象 人力资源状态 扩张阶段 人力资源需求旺盛，供给不足 供不应求 稳定阶段 表面稳定，但局部仍需调整 结构失衡 萧条阶段 需求不足，供给变化不大 供过于求 供不应求：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长临时用工、内部晋升、技能培训、调宽工作范围 供过于求：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员、暂时或永久性的关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门 结构失衡：综合上述两种方法。企业欠缺生气，内部调整；
企业僵化，外部招聘。

2．人力资源规划的原则：确保企业所需人力资源原则；
与内外环境相适应原则；
与企业战略目标相适应原则；
能级层序原则；
适度流动原则 3.人力资源规划的内容：一是人力资源总体规划，它是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排。二是人力资源业务计划，包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。

1总体规划：使企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。

2人员补充计划：需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职职格，拟招聘地区、形式及甄选方法 3培训开发计划：拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系 4人员配备规划：规划部门编制，拟定各职人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等 5人员晋升规划：建立后备管理人员梯度，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置 6薪酬激励规划：进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度、奖励政策及绩效考核指标 7劳动关系规划：为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等。

8退休解聘制度：退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选 二、掌握 1人力资源战略规划 2影响因素：外部环境（经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化因素）内部环境（企业的一般特征、企业发展目标的变化、组织形式的变化、企业自身人力资源系统、企业文化） 3人力资源需求预测技术：定性技术（现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、岗位工作分析法、国际比较法）定量技术（趋势外推法、一元线性回归分析法、多元回归分析法、生产函数预测法、转换比率分析法、计算机模拟法） 4人力资源共计预测技术：企业内部人力资源供给预测（人员核查法、技能清单、管理人员接替模型、马尔科夫模型）企业外部人力资源供给预测 第五章　工作分析 一、领会：
1工作分析的概念:指获取与工作有关的信息的过程，是对各工作岗位的的性质、人物、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程 2工作分析的产生与发展；
工作分析的萌芽（泰罗的科学管理理论）工作分析的发展（20世纪后半叶美国反歧视运动的成功）工作分析的成熟（1979德国工效学家罗莫特，工作分析的创始人）工作分析的发展趋势 3职位分类在国外的产生与发展；
1895年以后在推行泰勒等人提出的工作分析制度的基础上，逐渐形成了职位分类的基本概念 4工作规范的含义：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单 5工作分析的常用术语：岗位、工作、职业、任务、工作族、职称 6工作分析的作用：1)招聘和甄选的基础2)为培训和开发方案制定基础3)为绩效评价奠定基础4)为报酬决定基础5)为员工职业生涯规划奠定基础6)为人力资源规划奠定基础 二、掌握：
1工作说明书；
是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录 2工作分析的过程准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

三、熟练掌握：工作分析的方法：
定性方法：问卷法、观察法、工作参与法、面谈法、工作日志法、关键事件法、工作任务清单法 定量方法：职位分析问卷（PAQ法）、功能性工作分析（FJA法）、职位评级（FES法）、工作对人提出的要求——弗莱希曼工作分析系统 、面谈法 第六章　人力资源的招录管理 一、领会：
1招聘的意义：1招聘是企业获取人力资源的重要手段2减少离职，增强企业内部的凝聚力3招聘工作影响着人力资源管理的费用4招聘工作对“推销”企业具有重要的作用5招聘是整个企业人力资源管理工作基础 2招聘的原则：任人唯贤、公开公平公正、符合国家法律政策和社会整体利益、双向选择、竞争择优全面、确保用人的质量和结构 3面试的概念：是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段的甄选技术，是由表及里地测试应试者有关素质的方法 4面试的类型：从效果分为（初步面试和诊断面试）从过程人员分为（个别面试、小组面试和成组面试）从组织形式分为（结构性面试、非结构性面试、半结构性面试） 5心理测验的概念: 二、掌握：
1招聘的程序；
确定招聘需求、制定招聘计划、发布招聘信息、实施招聘计划、评估招聘效果 2招聘渠道的确定；
组织内部来源（内部提升和职业转换）组织外部来源 3应聘者的职业动机；
趋利型、事业型、冒险型、现实型、调整型职业动机 4应聘者的心理；
生存需要、安全、社交、尊重、自我实现心理 5面试测试的主要内容；
应聘者的止仪表、语言表达能力、逻辑思维能力、应变能力、自我认知能力、心理素质、成就动机、求职动机、业余爱好 6面试的设计及实施：1.结构化面试步骤2.确定面试内容及面试提纲3.设计面试评分表 7常见的心理测验：
三、熟练掌握：
选拔面试实施中的常见问题：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为 第七章  人力资源的薪酬与福利 一、领会：
1薪酬的概念；
是企业对员工为企业所做出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。

2社会保险的概念：是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死忙、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧 3劳动保险的概念=社会保险 4工伤保险的概念：是国家立法规定，对在劳动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作造成职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度 5薪酬预算的概念：企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 6薪酬战略的作用：吸引和保留优秀的员工、实现对员工的激励、提升企业的绩效、塑造良好的企业文化 7薪酬设计的理论基础；
劳动力市场供求理论、人力资本理论、谈判工资理论 8薪酬设计的决定因素：企业内部因素、企业外部因素、员工个人因素 9薪酬成本控制的含义：
10影响薪酬成本控制的因素：1企业外部因素（国家法律法规、当地经济发展状况及物价水平、劳动力市场的供给状况、其它企业的薪酬状况）2企业内部因素（企业的经营战略和企业文化、企业的发展阶段、企业的财务状况）3员工个人因素（员工所处的行业和职位、员工的绩效表现、员工的工作年限） 11养老保险模式：公共年金模式、职业年金模式、个人储蓄模式 12医疗保险的特点：普遍性、复杂性、短期性经常性、福利性质、发生频率高费用难控制 13医疗保险体系：基本医疗保险、补充医疗保险、商业医疗保险 二、掌握：
1薪酬预算的方法：宏观接近法、微观接近法 2制定薪酬战略的步骤：1职位分析和评价2薪酬调查分析3设计、确定薪酬结构4确定薪酬水平5薪酬体系的实施和修正 3基础工资体系的设计：1）以职位为基础的薪酬体系（2）以任职者为基础的薪酬体系 4奖金体系的设计：个人奖励、团队奖励、组织奖励 5福利体系的设计：法定福利、企业福利、弹性福利 6专门人员薪酬设计：经理人员的薪酬、专业人员的薪酬、销售人员的薪酬 7失业保险的待遇和给付条件：
8生育保险待遇：
三、熟练掌握：
1薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、沟通性 2薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系：（1）薪酬战略的设计必须基于组织战略来展开（2）确立了组织战略的基础上，安排人力资源战略（3）薪酬战略属于人力资源战略的一部分，是制程整个人力资源战略的子系统（4）确立薪酬战略，并转化为具体薪酬制度和薪酬管理流程，形成自己的竞争优势 第八章 职业生涯规划管理 一、领会：
职业生涯的概念：以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职务职称的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历 职业生涯的特点 职业生涯管理的意义：1有利于明确未来的奋斗目标2促成自我实现3避免人力资源的浪费4是组织留住人才的最佳措施 职业生涯规划的含义：是指个人结合自身情况以及面对的机遇和制约的因素，为自己确立职业目标，选择职业道路，确定教育、培训和发展计划等，并为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案 职业生涯规划的内容 职业的发展阶段：成长阶段0-14探索阶段15-24确立阶段25-44维持阶段45-64下降阶段65以后 二、掌握：
职业生涯管理中的问题。1）现实震动现象：员工对组织的过高期望与现实的差距 （2）压力管理：企业帮助员工减压，增强员工心理承受力和自我协调能力 （3）职业途径管理：指员工依靠何种途径或方向实现职业生涯的不断进步和发展 三、熟练掌握：
职业生涯的内容：(1)组织发展目标的宣传教育(2)建立员工资料档案(3)为员工提供相关信息(4)设立员工职业生涯发展评估中心(5)建立奖赏升迁制度(6)员工的职业生涯规划训练与教育(7)协调员工职业生涯规划的冲突 制定职业生涯规划的原则：系统性原则、动态性原则、客观性原则、阶段性原则 职业生涯规划特征：发展性、阶段性、互动性、个性化 第九章  员工培训 一、领会：
影响员工培训与开发的因素 1培训内容2培训实施者3培训方式4培训时机5培训规模6培训师7培训成本8培训时间与环境 二、掌握：
1员工培训与开发的流程：准备阶段、实施阶段、评估阶段 2学习的原理：
3员工培训的方法：传统培训（在职培训、脱产培训）新技术（计算机辅助培训、网络培训、多媒体培训和远程培训） 三、熟练掌握：
1员工培训与开发的概念：
2员工培训与开发的重要性：1提高企业员工工作效率的关键2能够满足员工实现自我价值的需要3是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径4有利于改善企业的工作质量5有利于企业获得竞争优势 3员工培训的特点：1具有很强的针对性2广泛性3层次性4培训网络的协调性5培训形式的灵活性与多样性 6培训投资的有效性 4员工培训的内容：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训 5员工培训的原则：1理论联系实际、学用一致原则；
2统筹安排、合理规划原则3专业知识技能培训与组织文化教育兼顾原则4严格考核和择优奖励原则5因材施教与讲求实效原则6投入产出原则 6员工培训的意义：1是提高企业员工工作效率的关键2能够满足员工实现自我价值的需要3是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径4培训有利于改善企业的工作质量5培训有利于企业获得竞争优势 第十章　人力资源的激励机制 一、领会：
1人力资源管理中激励的原理：一般指个体在追求某些既定的目标时的意愿程度，含有激发动机、形成动力、引发行为之意。动机只能促使自身去行动；
激励却可以进一步地去促使他人去行动，而这正是人力资源管理者的职责需求所在。

2西方激励理论简介及运用 （1）内容型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、奥尔德弗的存在——成长（ERG）理论、麦克利兰的成就需要理论 （2）过程型激励理论：期望理论、目标设置理论、强化理论 （3）状态型激励理论：公平理论、挫折理论 （4）综合激励理论：勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论、豪斯的综合激励模式 二、掌握：
1、综合激励理论：试图将各种激励理论归纳起来，克服各激励理论的片面性，系统的解释人的行为激励过程。主要有勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论 2、人力资源管理激励的原则：
1以人为本原则2目标结合原则3物质激励与精神激励相结合的原则4及时适度、公开公平公正原则 3、熟练掌握：
激励的方式和方式的选择 1）物质激励1合理的工资制度2技能培训、职务培训3员工持股和股票期权满足4福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等 2)非物质激励 1）信任、区别对待与关怀2)参与决策，共同设置目标3）危机激励4）公正和工作稳定性 第十一章　绩效考核 一、领会：
绩效的含义:是指人员在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为 绩效考核的含义；
管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为、工作效果、以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。

绩效考核的目的：
绩效考核的功能：控制功能、激励功能、开发功能 绩效考核的原则：客观性原则、考核方法多样化原则、明确性公开原则、敏感性原则、一致性原则、可行性原则、及时反馈原则、阶段性和连续性相结合原则 目标管理的概念：实质是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上。下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织的贡献标准 二、掌握：
1、关键事件法：对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件 优点：1帮助确认考评者长处与不足，为考核结果提供事实依据，使考核结果真实可信2避免考核中存在的近期效应，3有具体的事实使被评估者更容易接受，而且在绩效面谈，有针对性的提出改进意见 缺点：1时间长，成本比较高2缺乏横向或纵向的比较，主观随意性比较大3局限于对工作绩效显著有效或无效的时间，这就漏了平均绩效水平 2、360度考核法等：指全方位的考核，既综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最终评价 优点：1全方位、多角度并且实行匿名考核，使考评者能够比较客观的进行评价2自我发展意识增强，对角度的反馈，使员工得到充分的反馈信息。

缺点：1范围广、成本高2评价标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为3评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为 三、熟练掌握：
绩效考核中的误区:1评价标准难以确定2偏差现象（晕轮效应、评价标准的执行难度大、居中倾向、偏见效应、个人好恶、近因效应和首因效应、对比效应、暗示效应）3信息不对称4反馈不良5绩效考核结果的使用有误 第十二章　组织发展与变革 一、领会：
1、组织发展理论与概念：组织发展是通过有计划的干预措施来增强组织运作有效性及其成员工作满意度的过程 2、变革过程理论：试图解释组织提升和变革发生的动力机制。分为解冻、运行、在此冻结三个阶段 3、执行理论：是可以用来引发变革的特定干预政策 二、掌握：
1、人际过程干预策略：调查反馈和团队建设 2、技术结构干预策略：工作扩大化、工作内容丰富化、灵活的工作日程 3、社会技术系统干预策略：1质量圈2全面质量管理3自我管理团队 4、组织转型策略：1文化变革2战略变革3学习型组织4高效工作系统 三、熟练掌握：
干预政策的制定