关于高职“系本管理”模式的探析
摘要：从学习型组织创建的角度，运用学习型组织理论来“系统思考”分析高职院校的内部管理诸因素，构建一种在院系二级管理体系下，将管理重心放在系一级的高职院校“系本管理”模式。
关键词：高职院校；学习型组织；系统思考；系本管理
作者简介：蔡志刚（1963-），男，河南省郏县人，博士，平顶山工业职业技术学院高级经济师、高级政工师，研究方向为管理学；许峰（1973-），男，河南唐河人，平顶山工业职业技术学院副教授，硕士，研究方向为高校教学管理。
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2011）08-0020-02
近些年，我国高职教育发展迅猛，已占到高等教育的“半壁江山”。对于众多由改制或升格而成的高职院校，如何处理好学术权力和行政权力的关系，创建出富有特色的管理模式，使高职院校的人、财、物充分发挥效能，达到办学质量和效益最优化，至关重要。高职院校教师和研究人员实际上要面对两种管理，即学术管理和行政管理。若自上而下的行政权力太过，必然会影响教师教学和学术研究的积极性；若系部级权力太过，任由学术权力发展（系领导多为学术研究人员代表人物），又会助长分散主义。所以构建一种能达到两种权力的最佳结合点的管理模式，乃是当前高职院校要建立合理适用的内部管理体制要解决的主要问题。
随着学习型组织理论的出现，高校管理呈现出：管理组织结构扁平化，内部实行分权、分级管理，管理工作程序化、规范化、立法化和人本化、个性化，学术与行政的决策依靠专家小组等特点。①基于此，本文尝试运用学习型组织理论来“系统思考”分析高职院校的内部管理诸因素，以期建立一种在院系二级机构设置下，管理重心放在系一级的“系本管理”高职院校内部管理模式。
一、构建“系本管理”模式的必要性探析
（一）现行高职院校管理存在的弊端
1.系（部）管理力量偏弱。部分学校的校级管理机构庞大,基层管理力量薄弱,导致管理力量不均、职责不明,任务难以落实。
2.理想中的高校直线——职能制不能实现，各职能部门对系一级的实际管理造成多头领导，政出多门，令系领导无所适从，工作扯皮，效率低下。[2]
3.管理僵化。大多数系(部)的主管领导主要是采取经验管理，没有权变思想。而高校存在松散连接的特点，若只机械化地按科层组织结构来管理，就会挫伤工作人员的积极性，应该采用强调配合、协作、参与和共同努力等更加灵活的管理方式。
4.缺乏激励机制。系(部)管理工作内容多、广、杂,工作成绩不易量化,可操作性差。而系一级领导在工资分配、人才招聘、解聘等方面决策权很少，考核、奖励不能到位,不利于调动职工工作的积极性和主观能动性。
这些不合理现象的存在都要求高校去探索构建合适的内部管理模式。
（二）“系本管理”是高职院校发展的需要
高等职业教育要培养面向生产、建设、管理、服务第一线的高等技术应用型人才，其人才培养的大量工作都需要系（部）来承担。突出系（部）的本位管理，提高其积极主动性和工作实效性，就要求高职院校管理工作重心下移，创建一种重心在系的内部管理模式。
鉴于以上原因，特别是学习型组织理论的出现，更是引发了高校管理思想的转变。突出系（部）管理，构建具有实效性的管理模式是解决当前高职院校快速发展面临“成长上限”难题的有效途径。
二、学习型组织理论的出现引发了新时期高校管理思想的转变
学习型组织，是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，能充分发挥员工的创造性思维能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
彼得·圣吉出版的《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书，提出了使组织迈向学习型组织的五项技术。即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。[3]其中“系统思考”理论是彼得·圣吉在其老师佛睿思特创造的“系统动力学”基础上简化而成，是一种注重深入思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。在此思想的指导下，高职院校只是社会中的系统之一，而学校中各个单位又可看作一个个小系统。从整体上把握各子系统的关系，理顺各子系统的权重系数，特别是对于系一级的管理，既敢于放权，又要从整体上把握要合理放权，找出系统的动态平衡点，可以全面促进高职院校管理水平的提高。
学习型组织理论的出现和完善引发了新时期高职教育管理思想的大转变。
（一）由重视学校的功能管理转到重视学校的效能管理。
（二）由重视各个职能部门的优化管理转到重视学校的整体优化管理。
（三）由重视教育管理过程的监督和检查为主转到以激励教职工的工作热情、责任感和成就欲为主的管理。
（四）以强调管理教育的规范化、标准化和建设化为主的管理，转到以权变思想为指导的、更加灵活多变的管理。
三、“系本管理”模式构思
结合学习型组织理论和当前高校管理的发展趋向，可对“系本管理”模式作如下构思：“系本管理”是指在合理和适度放权的基础上,实施院系二级管理，管理重心放在系一级的高职院校内部管理模式。即从管理体制上把原来属于学校职能部门的一部分决策权下移,不断增强系一级的职能,强化其在二级管理体制中的重要地位。而院级决策部门应统揽全局，善于进行“系统思考”。整体上可从以下几个方面考虑构建。
（一）学院要简政放权,重心下移
高职院校要简政放权,下移管理重心。机关职能部门要多做调查研究，提出建议以便于院领导决策；除了要对系部工作指导监督以外，特别要为系部多考虑多服务。要使系级教学单位能够独立行使一定权力，在人事、财务、教学、科研、学生工作、课程建设等方面具有更大的活动空间和工作自由度。
（二）各学系要转变职能,突出本位管理
“系本管理”模式下，系级单位要凸显自身的管理职能，在教师聘任,制定师资培养计划、专业建设规划、教学计划和确定考试方式,提出招生(专业大类)计划和毕业生就业指导等方面要积极主动。要扩大各系办学自主权。第一,要做到将扩大权力、明确责任和享受利益三者并重，达到紧密结合,促进各系积极性、主动性和创造性,形成系与系之间良性竞争、相互协作相互促进的局面;第二,学院要保持对系主任级干部拥有任免权、经费支配权、规章制定和考核监督权;第三,要实行各系工资和补贴总额包干与目标考核相结合,防止各系自行其是,保证教学、科研、开发等同步发展;第四,学院要精简机构,立足宏观。高职院校可以根据每年的整体发展规划目标确定各系在编职工人数、教学和科研任务,并要对各系工资和补贴总额包干和管理费用包干,保证系有一定经费支配权。
（三）教研室要面向基层,明确权限
教研室是系下属的教学、科研基层管理机构, 主要由从事教学、科研活动的学者和专业技术人员组成。其权限主要是:主要负责实施教学计划、专业建设、课程建设和实验室建设;开展科学研究和学术活动;专业建设;对教师组织考核，负责对教职工的聘任、职称晋升和教学计划的制订提出建议。
四、建立确保“系本管理”的运行机制
（一）要树立系主任负责制下的领导者新角色
系主任是学系工作的主要负责人。在“系本管理”模式下，领导者首先应是设计师，他对本系的发展远景和各阶段目标以及要采取的政策措施要胸有成竹，而且构建的系组织要成为每位教师充分发挥自己聪明才智的家园；其次系主任应成为共同愿景的仆人，永远坚信并号召为实现共同愿景而奋斗；系主任还应成为组织成员的教师，能帮助每一位成员提高自己的学习能力。只有这样，系主任才能保证系各项工作开展的活力源源不断。
（二）建立共同愿景，实施目标管理
学院应凝聚异见树立共同愿景：可通过各种渠道先让成员提出个人的愿景，经过深度汇谈与讨论之后，凝练为学院的共同愿景；各学系也要构建本系的共同愿景。确立共同愿景后，可具体实施目标管理:一是学院对学系实施目标管理,即学系提出一个时期在教学、科研、思想政治教育、学生工作等方面所要实现的目标,由院领导或者有关专家委员会加以论证确立，学院考评系的工作,就以其是否实现目标为标准，从过程管理转变为目标管理。二是学系的管理也应以目标管理为主，纲举目张，目标层层分解。在实现目标的过程中,除非有重大事项,学院要尽量减少对学系进行行政干预。
（三）建立相关制度
学校要出台系列规章制度,在人事权、财权等方面明确系级教学单位的职责和权限,以确保以系为中心的管理机制的运行。同时,要建立相配套的约束机制,在政策等方面进行宏观调控，使各系不偏离学院的工作中心。要建立科学的考评制度，实施以学系为中心的“系本管理”体制，系考评制度要要根据实情分层分类进行。如对教师的考评,可建立发展型教师评价体系。在确定每学年完成的工作量、思想政治要求基本前提下,对于助教、讲师、副教授、教授,要根据岗位职责提出不同的要求。考评结果要与晋级、奖惩、岗位津贴挂钩。考评体系的建立以促进教师的专业发展为目的，把评价当作是一种激励手段，而不是行政手段。
（四）营造学习环境，以人为本，为团队注入活力
学院和学系应在工作过程中营造学习环境，使教职工树立终身学习观念，培养教职工系统性思考的能力，要求教师看待问题要多从整体性、全面性方面考虑；要培养教职工善于从日常工作中去发现问题并能加以分类的能力；学院及学系要为成员提供进行团队学习和讨论的机会；倡导工作学习化和学习工作化，要求教师善于在工作中不断学习、自我超越和快速成长，从而推动高职教育持续和谐发展。
参考文献：
[1]姚启和.高等教育管理学[M].武汉：华中科技大学出版社，1999.
[2]薛天祥.高等教育管理学[M].南宁：广西师范大学出版社，2001.
[3]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店，1990.
责任编辑 夏焕堂
