企业绩效考核方案六篇_企业绩效考核方案

企业绩效考核方案六篇 【篇一】 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式 1、工作任务考核(按月)。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资资料 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

【篇二】 为全面完成公司年度各项生产经营指标，建立内部激励和约束机制，调动各单位和全体员工的积极性，促进公司可持续发展，制定本方案。

一、基本原则 1. 坚持效益优先的原则。进一步加大工效挂钩力度，突出效益导向，按业绩考核，按贡献分配，使激励与约束并重，实现贡献与利益对等。

2. 坚持公司宏观指导与层级管理相结合的原则。建立公司、厂、车间三级绩效考核体系，围绕公司发展战略和年度生产经营目标及工作重点，将公司整体目标层层分解、逐级落实。

3. 坚持责权利相统一的原则。薪酬分配向一线关键岗位、关键技能岗位、管理技术岗位倾斜，合理拉开分配差距。

4. 坚持利益共享、风险共担的原则。公司机关处室奖金与公司总体经营成果联利挂钩。

二、适用范围 本方案适用于公司所属各单位。

三、考核体系 （一）绩效考核体系组成 绩考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核两部分组成。

1. 关键绩效指标（KPI）考核 关键绩效指标（KPI）包括效益类、营运类、控制类三类指标。公司根据各单位的实际情况，以确保公司整体完成年度业绩指标为目的，设置各单位具体指标项和目标值。同时根据各项指标的重要程度，为各项指标赋予相应的权重。考核结果按百分制计算，与奖金挂钩。

（1）效益类指标主要包括利润总额等指标，权重占60%。

（2）营运类指标主要包括加工量、收率、可控费用等指标，权重占40%。

（3控制类指标主要包括安全环保责任事故、党风廉政建设、质量计量、依法经营、审计等方面考核内容，不占权重。

2. 专业管理考核 由公司机关处室和具有管理职能的直属单位根据专业管理要求，制定专业管理考核细则，包括未列入关键绩效指标的考核项及日常专业管理考核内容等。采取加扣分和加扣奖相结合的形式，加扣分数计入各单位考核分值，最高加扣30分；
加扣奖金额计入各单位奖金总额中。

（二）考核单元划分及系数设置 1.根据单位性质等因素将公司所属单位划分为5个区域，设置相应的单位系数，并依据效益贡献及开停车情况等对单位系数进行动态调整。单位划分及单位系数设置如下：
分区 单位系数 单位分区标准 第一区 1.8 工艺相对复杂的炼化生产单位 第二区 1.6 其他生产单位、主要保运单位 第三区 1.4 直接为生产现场服务的单位、专业性强且工作强度大的单位 第四区 1.3 其他辅助单位 第五区 1.2 费用单位 2.依据车间(含站、队、所等，下同)性质和重要程度等，将车间划分为5类，设置分类指导标准和车间系数指导标准。各单位参照分类标准进行内部车间细分和系数设置，调控各基层车间的分配差距。车间分类指导标准如下：
车间分类 一类 二类 三类 四类 五类 车间系数标准 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 车间分类标准 第一区单位 生产主链上工艺相对复杂的炼化装置所在车间 生产主链上其他炼化装置所在车间 专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间 其他车间 第二区单位 炼化装置所在车间及相对复杂和重要的车间 专业性较强或工作量相对大的车 其他车间 其他车间 第三区单位 生产性或直接为生产服务的车间 专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间 第四区单位 生产性或直接为生产服务的车间 专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间 第五区单位 专业性较强或工作量相对大的车间 其他车间 3.为有效衡量各类人员岗位职责和劳动贡献大小，体现各岗位人员分配差异，设置岗位系数指导标准。各单位可参照岗位系数指导标准，结合实际情况自行确定内部系数标准。岗位系数指导标准如下：
序号 位分类 岗位系数指导标准 备注 1 正处级 3.0 2 副处级 2.7 3 厂级副总师 2.2 4 正科级 1.8 5 副科级 1.6 6 高级、高级主管 1.5 7 中级、主管 1.4 8 助级、主办 1.2 9 员级、助理主办 1.0 10 生产车间班长 1.6～1.8 11 生产车间内操 1.3～1.5 12 生产车间外操 1.1～1.3 14 生产车间其他岗位 0.8～1.1 15 其他操作服务岗位 0.8～1.6 （三）考核分值计算办法 1.各厂和直属单位考核分值计算公式为：
考核分值＝∑单项KPI分值+本单位专业管理考核被加扣分值 单项KPI分值＝[1±(实际完成值－目标值)÷目标值]×权重 2.公司机关处室与公司整体利润完成情况挂钩，其考核分值计算公式为：
考核分值＝公司利润指标完成率×100+本处室专业管理考核被加扣分值 3.考核分值最高按130分计算，最低按60分计算。

四、考核奖励 绩效考核奖励实行月份考核、季度兑现、年度结算，并对公司重点项目等实施专项奖励。

【篇三】 一、考核目的 1、员工通过年终考核，对一年工作进行回顾并对照职位要求进行自我评价，总结经验、分析工作中取得的成绩和存在的差距，明确未来工作应该努力的目标和改进的方向。

2、部门通过年终考核，全面掌握并评价部门员工的工作绩效及能力表现；
通过考核结果的沟通反馈，提高员工个人业绩，增进上下级的相互了解，加强工作配合与相互支持。

3、为干部评选、晋升、年度评优、培训计划的制定等提供依据。

二、适用范围 1、金融设备有限责任公司经营班子以外的员工，经营班子由总部组织考核。

2、年度工作在6个月及以上（不含试用期、实习期、见习期）且12月31日前在岗的已转正的员工，参与本部门的年度考核的强制排序；
年度工作不满6个月的员工参与年度考核，但不参与本部门年度考核的强制排序。

三、考核周期 xx年1月1日至xx年12月31日。

四、考核原则 1、业绩导向的原则：年度绩效考核以年度工作业绩的完成情况以及工作态度等综合评价为主，素质测评作为干部评选/晋升、员工调动、培训计划制定、员工职业规划的重要依据。

2、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定性和定量相结合，用事实说话。

3、基于反馈的原则：直线上级需将考核结果及时反馈给被考核者，同时积极听取被考核者对考核结果的意见和工作改进建议。

4、逐级考核的原则：各级被考核者都由其直线上级对其进行工作绩效考核，跨部门考核的除外。

五、组织及职责 1、人力资源部 （1）负责制定年度绩效考核方案，组织各部门开展年度考核工作、组织相关部门对各部门考核结果进行审核、组织通用考核的实施。

（2）负责收集整理考核结果，报公司总经理办公会审核。

2、金融公司经营班子成员 （1）金融公司总经理办公会为金融公司年度绩效考核的决策机构，负责对各部门以及部门责任人（含副职）的年度绩效考核进行评价审核。

（2）负责提出所辖中心的年度绩效考核实施细则以及年度绩效考核工作的组织、督促，并对本中心内部的绩效考核结果进行审核。

（3）负责对所辖中心部门经理/副经理进行年度考核、评价以及考核结果反馈沟通。

3、各部门 （1）各部门内部主管级（含）以上管理人员为各部门年度绩效考核小组成员，负责：①部门内部员工年度绩效考核具体工作的组织与实施；
②并对各级主管的评定结果进行集体审议，之后再将结果上报至分管领导以及人力资源部；
③对所辖员工进行年度考核、评价以及考核结果反馈沟通。

（2）各部门经理负责本部门内部员工年度绩效考核工作的开展以及绩效考核结果的平衡。

4、计财中心等其他职能部门 负责配合公司年度绩效考核工作，根据需求提供所需的年度绩效数据。

六、考核方式 （一）考核要素 xx年年度绩效考核要素为年度工作业绩的完成情况、工作态度等综合评价以及素质测评等几个要素进行。

1、年度工作业绩的完成情况是指对员工xx年岗位职责的履行情况以及xx年绩效责任书的完成情况进行考核，是员工对团队以及部门业绩贡献程度的衡量和评价，是员工年度绩效考核的核心内容。

2、工作态度等综合评价是对员工工作主动性、责任心、服从性以及团队合作等方面进行综合评价。

3、素质测评是对员工的专业能力、沟通能力等进行评价。素质测评不作为员工年度绩效考核的内容，仅作为干部评选/晋升、员工调动、培训计划制定、制定员工职业规划的重要依据。

（二）考核内容以及权重比例 1、各部门责任人（含副职）考核 考核内容：xx年绩效责任书考核*70%+部门季度考核平均得分*30% 2、签订绩效责任书管理人员 考核内容：xx年绩效责任书考核*50%+季度考核平均得分*30%+综合评价*20% 3、其他管理人员和基层员工 考核内容：季度考核平均得分*70%+综合评价*30% 4、关于除部门经理外其他员工的综合评价，可采取员工述职、提交总结报告等形式对员工日常行为、工作态度等多方面进行评价。

5、季度考核平均得分的计算方式：
鉴于各部门的日常绩效考核中，考核等级与考核分数之间无统一的对应关系，为统一开展年度考核，现将各部门的员工相同的季度考核等级统一转换为相 各部门经理将部门员工的季度绩效考核等级转换为相应的考核分数，再进行平均，具体示例如下：系统软件研发部员工张三和李四三季度考核等级均为B级：表现中上，那么张三、李四转换后的三季度的考核分数均为85分。

（三）年度绩效考核等级 年度绩效考核等级分为：A“优秀”、B“良好”、C“合格”、D“基本合格”、E“不合格”五个等级。

七、考核程序以及填写要求 （一）各中心年度考核实施细则 各中心分管领导参照本方案，根据各中心业务特点，明确具体的考核细则，经分管领导签字后，于xx年1月7日前报人力资源部备案， （二）xx年12月工作回顾以及第四季度考核 xx年1月1日到1月8日，人力资源部组织各部门开展12月份工作计划回顾以及第四季度绩效考核，并将员工的绩效考核结果报人力资源部。

（三）员工进行xx年度总结 xx年1月7日到1月9日各部门员工首先根据自己的实际工作情况对自己xx年的工作进行回顾，并按岗位选择《员工xx年度绩效考核表》，参照表格中的相关内容对xx年工作进行总结，并递交至直线上级。

（四）xx年部门绩效责任书考核 1、xx年12月31日前，人力资源部完成对各部门xx年绩效责任书的梳理，并将各部门为其他部门xx年绩效责任书考核所需提供的考核指标的完成情况发送至相关部门；

2、提供数据部门需于xx年1月7日前将提供的数据反馈至人力资源部；

3、人力资源部对各部门提供的绩效责任书考核指标的完成情况进行汇总，并于xx年1月9日前将各部门绩效责任书的完成情况发送至各中心分管副总审核；

4、各中心分管领导于xx年1月11日前完成对所辖部门xx年绩效责任书的考核；

14金融公司xx年年度绩效考核方案_年终考核方案 5、到xx年1月12日，人力资源部将汇总各部门xx年绩效责任书考核评分按中心汇总，报各分管领导审批。（五）部门员工的年度考核 1、人力资源部将于xx年12月31日前将按照《各部门员工xx年度绩效考核成绩汇总表》将各部门员工xx年前三个季度的原始考核得分以及考核等级反馈至各部门经理；

2、各部门经理于xx年1月9日前将本部门员工xx年第四季度的考核成绩填入《各部门员工xx年度绩效考核成绩汇总表》，并将本部门员工的xx年四个季度的考核成绩进行转换，填入到汇总表中“转换后考核得分”处；

3、各部门于xx年1月4日到1月13日组织部门员工开展年度绩效考核；
4、各部门经理于xx年1月13日前将《部门员工xx年度绩效考核成绩汇总表》以邮件形式发送至人力资源部简芳邮箱，经审核、批准后，由人力资源部向各部门反馈。对于未按照要求进行考核的，反馈至各部门进行重新修订，直至审核通过。

5、审核通过的考核成绩汇总表经部门经理、分管领导签字后于xx年1月14日前交人力资源部简芳处。

6、各部门员工的年度绩效考核表，待考核双方进行绩效沟通、签字认可后，于xx年1月23日前报人力资源部备案。

（七）员工申诉 员工在收到考核结果后2天内，对不能认可考核结果的，需在“员工本人确认”“员工对考核结果的意见”一栏处写“不同意”并签字，并填写《员工年度考核申诉表》，写明申诉原因后直接报人力资源部，人力资源部在接到申诉表内的2个工作日内给出处理意见。逾期将视为员工对考核结果表示认可。八、考核结果运用（一）强制排序要求 1、各部门员工 各部门内部对员工的年度绩效考核成绩进行排序，根据排序顺序来区分考核等级，部门员工年度绩效考核结果强制分布比例与部门的年度绩效考核等级挂钩，具体挂钩情况如下：
第5页 机密文件，仅限内部使用 （1）S代表人员比例 （2）部门责任人（含副职）不参与本部门人员强制分布 （3）按强制分布比例计算人数时，计算的结果采取只舍不入的原则进行。2、各中心部门以及部门责任人（含副职） 各中心领导在对所辖部门以及部门责任人考核时，考核结果应符合如下分布要求：
（二）年度考核结果运用 1、与年度评优相结合：年度绩效考核结果为合格以上的员工才有机会参加金融公司年度优秀人员评选。

2、年度绩效考核结果为优秀、良好的员工将优先考虑岗位调整以及员工晋升。

3、对于年度绩效考核等级为优秀、良好的员工，人力资源部将提出调薪意见，报公司经营班子审核通过后予以执行。

第6页 机密文件，仅限内部使用 4、年度绩效考核结果将与员工xx年年度绩效奖金的核算挂钩，具体挂钩方式另定。

5、各部门年度绩效考核强制排序的结果，将作为公司进行末位淘汰的重要依据。

九、相关考核表格 附表1：员工xx年度绩效考核时间安排表附表2：员工xx年度绩效考核表 附表3：各部门员工xx年度绩效考核成绩汇总表 附件4：各部门责任人（含副职）xx年度绩效考核成绩汇总表 第7页 机密文件，仅限内部使用 【篇四】 为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据; 3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工; 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员; 4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核内容及办法 采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评 (一)中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别 为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标 以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业发展规划及实施方略 企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质 的提升程度;权重占总考核的5% 考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素质 综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5% 考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、 30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接管辖范围的员工队伍建设 直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素质 综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10% 考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50% 客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 (二)一般管理人员 为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50% 考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素质 专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20% 考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考 核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、 90% 考核周期：月度督察、半年考核 (三)外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50% 考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90% 考核周期：半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素质 综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视 为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级(优秀)：
130—120分; B级(良好)：
120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)：
90—70分;E级(差)：
70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

八、绩效考核结果运用 (一) 中层以上管理人员 1、绩效工资的发放 实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数 2、岗位工资的调整 公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种; 当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级; 上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整 岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降; 绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定 部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩) 5、增减股权 企业经理 1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理 当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权; 当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权; 具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定 (二)其它管理人员及外派人员 1、绩效工资的发放 实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数 2、岗位工资的调整 公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种; 当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级; 当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整 岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退 根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定 员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数) *当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩 6、增减股权 当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权; 当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权; 具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜 1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

【篇五】 第一条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条考核范围 本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条考核形式 各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条考核办法 考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条考核内容 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条考核程序 1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条考核结果 1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中: ①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%; ②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%; ③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%; ④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%; ⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

【篇六】 第一章总则 第一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条绩效考核的宗旨和范围：
一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与潜力;促进员工改善和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

二、绩效考核的范围：公司全体员工。

第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第二章绩效考核的组织 第五条为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的资料 第六条对部门负责人和员工的考核资料主要包括：工作绩效、工作潜力、工作态度、工作职责心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

第四章绩效考核的实施 第七条员工绩效考核工作每月进行一次。

第八条部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第九条一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均能够在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第五章绩效考核结果运用 第十二条员工的考核结果根据考核得分排行，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

第十三条绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，构成文件下发。

第十四条直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的资料主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改善计划、培训计划等进行。

第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。一、无正当理由，不服从工作安排的; 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的; 三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

第十六条根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

第六章附则 第二十条本办法由公司行政办公室负责解释。

第二十一条本办法自下发之日起实行。