苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析

苏宁电器SWOT分析 市场营销案例分析 目录 1 苏宁电器简介 1 2 苏宁电器营销环境分析 2 2.1 宏观营销环境 2 2.1.1 分析模型与方法 2 2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 2 2.2 微观营销环境 8 2.2.1 分析模型与方法 8 2.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 9 2.3 苏宁电器自身分析 13 2.3.1 内部分析模型 13 2.3.2 苏宁电器内部分析 14 3 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 20 3.1 SWOT条目列举 20 3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness） 20 3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat） 22 3.2 SWOT分析以及发展建议 24 3.2.1 苏宁发展的几点建议 24 3.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 25 4 苏宁SWOT分析的实例 ——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 27 5 心得体会 33 小组分工 小组成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 小组成员分工：
企业选定以及基本信息查找：XXX、XXX 分析思路和框架设定：XXX、XXX 企业宏观环境信息查找：XXX、XXX 企业围观环境信息查找：XXX、XXX 企业内部信息以及相关运营模式查找：XXX、XXX 基于PEST拓展模型的宏观环境分析：XXX、XXX 基于波特五力的微观环境分析：XXX、XXX SWOT分析：XXX、XXX 相应发展战略的提出与完善：XXX、XXX PPT制作以及讲演：XXX、XXX 苏宁电器SWOT分析 1 苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。

在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 2 苏宁电器营销环境分析 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。

2.1.1 分析模型与方法 在营销中经常使用PEST模型分析宏观环境，对苏宁的宏观环境分析中，我们将PEST模型进行扩展，建立如下分析模型和角度。

图1 企业宏观环境分析模型 上图反映了企业宏观环境中的六种主要力量：人口、文化、经济、自然、科技、社会与法制等。分析苏宁的以上外部力量，并从市场营销计划的角度分析其利弊。

2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 （1） 人口环境 人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：
Ø 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能 中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。

Ø 人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合 随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

Ø 人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期 最先接触新鲜事物的“80一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。

（2）文化环境 文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。

Ø 审美习惯 一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。比如在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。

Ø 处世哲学 中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。

Ø 文化差异 不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。

表1 海外主要地区文化差异对比表 文化群 权力距离 个人主义 风险规避 性别差异 宗教信仰 美国 高 高 低 高 新教，天主教 欧洲 中 中 低 低 新教，天主教 日本 高 低 高 高 神教、佛教 东南亚 中 低 高 高 佛教、伊斯兰教 苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。

（3）经济环境 经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。

Ø 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势 进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

Ø 消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整 我国人均家电消费的决定支出只有75美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为2000、1481、1629、663美元。由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国的经济受到了相当大的影响。我国消费占GDP的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。

下页两个图表反映的是中国每年固定资产的投资占GDP的比重及投资对GDP增长的贡献，每年固定资产投资按照GDP3倍的速度增长，在1980年的时候是20%，80年以后每年都在上升。到06年固定资产的投资占GDP51%。如果投资效率没有出现下滑，投资对GDP增长的贡献应该是越来越大，但实际上我们没有看到上升的趋势，反而最近这几年在逐渐下降，这就说明通过投资来带动经济增长的能力越来越低。这个增长模式很难持续下去。现在已经到了非转型不可的时候。转型是痛苦的，但必须进行。转型取得效果后，消费占GDP的 比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大。

图2 投资占我国GDP的百分比图 图3 投资对GDP的贡献情况图 Ø 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机 随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长；
目前家电连锁主要进入的是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓。另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。

　　因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。

（4）自然环境 自然环境指市场营销者需要投入的或收到市场营销活动影响的自然资源。随着全球环境问题的日益严重，环境因素成为了一个不得不重点考虑的方面，同时随着人们环保意识的提升，节能环保的理念对于家电产品的设计以及营销模式的选择产生了重要的影响。

Ø 政府加强对自然资源管理的干预，要求企业承担更多的社会责任 虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程，但是在整个产业链中的环保举措依然很多，在供应商的选择上，坚持保证质量、注重环保的角度，同时在店面设计和连锁推广的过程中注意节能减排等环保设计，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。

Ø 在产品选择中注重环保节能产品的推广，向受众传递环保理念 在连锁营销的产品构成中，注重环保型产品的比重，同时加大该类产品的宣传力度，将节能环保的理念带给更多的人，为环保做贡献。

（5）科技环境 科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。

Ø 加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会 举两个家电市场产品创新的例子：
电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。

我国计划在2015年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。而我国电视机饱有量约为4亿台，用户约3.78亿户，目前数字电视渗透率1.2%只有左右。这意味着未来每年至少销售5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。这也为苏宁提供了一个新的营销点。

技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，利用营销的市场分析和预测手段，并采用科学的营销方式，会在新型市场中站的较大份额。

Ø 改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化 电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。

Ø 技术创新对于销售也有促进作用 价格策略 技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降;另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。

促销策略 技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。

Ø 技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整 一门新技术的出现能够创造一个新的行业，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的行业。例如，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的部分观众。所以，企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的调整，才不会被淘汰。

（6）政治和法律环境 政治和法律环境是处于一国范围内进行营销推广时必须注意的因素，只有充分理解相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。

Ø 行政干预最明显的体现在现在价格控制上 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。

Ø 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间 我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。

Ø 相关法律的制定和出台是苏宁在扩展市场时应加以注意 针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。

为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动 ，苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。

2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。

图4 企业微观环境中的参与者示意图 2.2.1 分析模型与方法 图5 波特五力模型结构图 在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；
竞争的强度影响价格以及竞争的成本；
新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。

企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

2.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。

（1） 行业潜在新加入者的威胁 新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。

Ø 规模经济 规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。

由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以2000年国美降价为例，2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电，售价为1980元，比彩电峰会的最低限价低了580元。

商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。

Ø 获得分销渠道和制造商的支持 与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。

先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。

再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。　 Ø 预期报复 北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。

综合分析，由于上述三方面的原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。

（2）行业内竞争 Ø 众多的势均力敌的竞争对手 从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”风波外 ，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。彩电最高降幅达40%之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星29英寸超平彩电，1730元；
海尔一匹变频空调，3200；
进口DVD跌进1000元…….为了使自己的价格始终保持在最低水平，各家商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整，“只能低，不能高”，由此，商战之激烈可见一斑。

我国家电服务业在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势，我国家电销售和服务模式从较为简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售，网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。商家能够针对消费者的特殊需要，提供有特色的服务，得到消费者的认同，从而培养起消费者的店牌忠诚度，进而建立起与众不同的竞争优势。

Ø 产业增长形势：
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展空间。同时家电销售市场总的来讲已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白点。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。

Ø 退出壁垒 对于此行业的销售商，如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。

（3）替代品 根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。

（4）供应商讨价还价的能力 近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。

另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。

（5）购买商讨价还价的能力 从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。

家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力 由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。

总结 从上述的分析中我们可以得出目前我国家电销售行业的发展机会在于：
Ø 中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期。——消费潜力巨大 Ø 交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇。

——信息和管理技术在销售业的应用发展 Ø 消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。——商业资本日益重要 Ø 供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显。——产品销售日益市场化。

除了上述的机会之外，该行业中依然存在着较多的威胁：
Ø 就上述的分析而得该行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0。——行业竞争日趋激烈 Ø 国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁。——全球经济一体化 Ø 新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展 2.3 苏宁电器自身分析 如果说外部环境决定了苏宁所面对的机遇和威胁，那么苏宁自身的运营特点和构成则决定了苏宁的成败，其优势和劣势直接决定了其外部竞争中的位置和实力，分析苏宁自身，对于进行营销决策有着很重要的作用。

2.3.1 内部分析模型 图6 苏宁市场营销要素分析示意图 从苏宁内部的角度进行分析，研究其市场营销策略以及整个市场营销体系结构，我们主要从产品、服务、营销渠道、物流、信息化以及人力资源六个方面进行展开，通过分析每个角度的优势和不足，进而得出swot分析的依据。

2.3.2 苏宁电器内部分析 （1）产品 Ø 空调为主 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

Ø 名牌为主 苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

Ø 服务是苏宁最重要的产品 服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。

Ø 产品差异化战略 苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

苏宁的产品差异化战略为其带来了与其他竞争者不同的产品，吸引了更多人的眼球，但其相对单一的产品结构和相对较窄的名牌产品使其受众不能足够广阔，为了扩大市场范围，苏宁需要开辟新的市场领域，同时在已有市场领域内实现更大程度的普及。

（2）服务 服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

Ø 连锁店服务 苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

Ø 售后服务 “专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

售后服务策略也是苏宁和国美另一个不同之处。苏宁在全国的售后中心都是自建的，而国美是外包的。苏宁制定的服务标准细致到敲门敲几下，门开后后退几步，在出示工号牌时需要说什么样的问候语，征得顾客同意后，进入顾客家时如何套鞋套都有规定，工人工作时必须严格按照标准执行。比如套鞋套，需要先单脚穿上鞋套后该脚才可踏入顾客家，另一只脚需悬空套好，然后整个人才能进入顾客家。从这一角度看，苏宁在服务的控制和标准化上要比国美强。

Ø 客户服务 苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样可以减少别的顾客打电话时的等待。输入员每输入一单6秒，准确率100%，客服受理员10秒钟查询一单， 苏宁的客服回访制度也是一个亮点。苏宁早就认识到苏宁的唯一产品，服务水平关系到苏宁的未来。因此，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。

上述服务的亮点和由执行都是只有自建服务体系才能实现的标准化服务，这是国美一时半会学不来的。从服务的角度来看，苏宁具有与同行业竞争者竞争时的绝对优势。

（3）营销渠道 苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。

表2 苏宁营销渠道分类列表 分类标准 一、城市人口；
二、城市面积；
三、人均GDP；
四、电器市场容量；
五、竞争状况 分 类 市 场 进 市场分类 包括城市 市场特征 进入方式 经营门类 入 策 略 A 北京、上海、广州 家电消费能力强，但拥有量也高；
消费者购买心理成熟，强调品牌、功能、服务、价格以及产品个性；

家电的消费已由初次购 买逐步转向更新换代；

经销商实力较强，竞争经验丰富，有着较强的晶牌意识。

直营连锁 综合家电 B 11个重要省会城市及直辖市 需求增长快，消费档次多；

厂商可以在一定的程度上引导消费需求；

经销商竞争的能力较强，有一定的品牌意识，在多年的发展中积累了一定的经验和资本，但还难以打破地域的限制。

直营连锁或控股合资合作 综合家电 C 21个经济发达省的中心地级 市及不发达省份的省会城市 虽然电器容量比不上B类市场，但发展的速度快；

厂商重视与否可以明显地影响该类市场的占有情况；

经销个体实力不强，相互竞争激烈，都还难以凸现。

不控股合资合作 综合家电或品类专营 D 70余个地 级市 数量众多，地区间发展不平衡；
电器需求一般处于上升阶段；
城市内的商家个体实力较弱，缺乏与厂家直接谈判的能力和引 导市场消费的能力，在经营方式的选择上跟风心理较强。

特许加盟 不控股合资合作 综合家电或品类专营 E 全国有进入价值的千余个县 城市规模小，人口少，经济不发达；
电器需求有限；

经销商规模小，资金能力弱，完全不具备引导消费的能力，大多只能跟着产品自身的品牌拉力。

特许加盟 不控股合资合作 综合家电或品类专营 上表反映了苏宁营销渠道的层次，具体来讲，苏宁营销渠道呈现如下特点：
Ø 专业连锁化道路 苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；
在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；
以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

Ø 直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

Ø 精心挑选供应商 苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

Ø 网络营销模式的尝试 2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。

（4）物流 Ø 概述 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

Ø 第三代物流系统建设 苏宁近年来一直注意改善和提高自己的物流系统。苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高节省了大量的成本。以每一亿销售额需要的库存货物这个指标来看，苏宁400亿的销售收入就可以比国美多节省出5个多亿的资金，这些自己可以再多开50个店。今年以来，苏宁开始建设第三代物流基地，这一次苏宁着手解决的是物流运输的费用问题。

在第三代物流配送中心建设中，苏宁引入了物流配送中心的另一个重要核心软件系统TMS 运输管理系统，能够针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。并且商品集装箱全部整齐堆放在仓库里，每一件货品编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录。据测算第三代物流配送系统同样可以有效节约成本，苏宁公司测算过去运一车货要跑150公司，现在只需要跑130公里。

一般来说家电企业的物流配送成本由三个方面构成：一是物流中心的租金，即仓储；
二是物流中心的人工；
三是车辆折旧、过桥、过路费用和油费等。其中仓储是大头。运输总体费用占物流成本的30%.可以说，通过三代物流系统的建设，苏宁在这个三个方面都保持了竞争优势。正如张近东所言，苏宁实质上是物流企业，物流成本是其竞争的关键。

（5）信息化 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

Ø 集中式ERP信息管理系统 各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中 心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器 网先后上线运营。2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。

以2003年的数据为例，ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益：人员费用每年节省900万元；
销售年利润提高了3000万元；
物流、售后每年减少损失1200万元；
管理费用每年减少300万元；
使用VOIP技术，实现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，年实际产生效益：5500万元。

Ø 苏宁SAP／ERP系统。

2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP／ERP系统；

2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；
全部工程历时9个月，投入约8000万元。

第四代信息化工程仅物流系统的节省就有3000万以上。更不要说对于苏宁客户服务水平的提升。SAP/ERP系统建成后，可以说，在信息化方面，苏宁已经全面领先于竞争对手。其中，第三代信息工程是苏宁和国内的一家软件企业金力合作开发的，正是因为看到了苏宁信息化的巨大利益，国美和永乐、大中也先后使用了苏宁和金力开发的ERP信息系统。苏宁的第三代信息工程成为了行业规范。但是这也侵害了苏宁的利益，因此在开发第四代信息工程时，苏宁和SAP签署了排他性协议，在未来的若干年内，竞争对手都不可能再拷贝苏宁的信息系统了。因为，信息系统是一个系统化的工程，为了SAP和ERP信息系统建设，苏宁先后投入了2000多人的队伍进行流程改造，自己招聘了400多软件人才，付出了巨大的心血。可以说信息化和物流是一个连锁企业的核心竞争力所在。

（6）人力资源 百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

3 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 3.1 SWOT条目列举 3.1.1 优势与劣势（Strength & Weakness） 优势与劣势主要针对企业自身的特质以及相关策略而言，这些要素在企业营销中起到怎样的作用和效果决定了优势和劣势的衡量标准。同时，所谓优势劣势是基于与同行业其他竞争者的比较而产生的，苏宁的优势和劣势就是通过与同行业的对比来体现的。

（1）优势（Strength） 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；
快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；
苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：
① 苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；
苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

② 苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

③ 苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；
公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。

④ 苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

⑤ 苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元；
苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国美主要为影音产品的销售。

⑥ 苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。

⑦ 扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；
2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；
苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。

⑧ 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；
自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

⑨ 与国美对比，苏宁的优势主要体现在：
一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。苏宁在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。但在改变的过程中公司的动荡也比较大。

二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。

三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。从整个行业来看苏宁在全国的网络布局已初步形成，这是除国美以外的其他电器专卖商无法比拟的。

（2）劣势（Weakness） 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；
对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；
国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

① 苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

② 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；
另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

③ 企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

④ 与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面。

规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。

网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；
其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

3.1.2 机会与威胁（Opportunity & Threat） 苏宁电器未来之路既有优势，也有劣势，但优势大于劣势，更好的发挥自身的优势，不断弥补自身的劣势，这将为苏宁电器在未来的机遇与挑战中获得更大的发展。宏观和微观外部环境对于苏宁的影响也是不可忽略的因素，在机会与威胁面前，正确的处理和应对会帮助苏宁取得更大的成功。

（1）机会（Opportunity） 机会对于每一个竞争者都是平等的，如何准确的把握好未来的机遇，必须对未来的机遇有充分的认识，究竟苏宁电器的机会何在？ ① 苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

② 广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的 “家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。

③ 虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时期。从可能存在机遇的两个方面出发，在不确定性中寻求一定的确定性 。

④ 苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。

（2）威胁（Threat） 巨大的机机遇面前，对于每一个参与竞争的国内、国外零售巨头面前都是平等，竞争产生威胁，环境产生威胁，一系列的威胁对于苏宁电器来说，必须认真面对，究竟苏宁电器的威胁何在？ ① 随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面。苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。

② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

③ 伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。

④ 家电消费市场成为买方市场，消费者可选择的余地非常大，这也就为家电连锁销售商提出了新的难题和挑战。同时，供应商在这一买方市场中决定力不足，需要和家电销售上捆绑承担风险，但是供应商的还价能力以及经营许可的选择仍是不可忽略的未知因素。

⑤行业规模经济以及高昂的退出风险导致潜在新进入者不会轻易进入，这方面的危险较小，但也不排除新近家电销售企业的冲击。

综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；
沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。

3.2 SWOT分析以及发展建议 在经历过经济危机以后的2009年苏宁厚积薄发，在这一年成为了我国家电连锁领域的冠军全面超越了国美电器。二者的斗争还会继续。原因很多，有苏宁多年苦练内功管理层理性的结果是内因，外因是国美老板黄光裕的出事，对国美的影响相当大。那么未来呢?苏宁的前景如何？ 3.2.1 苏宁发展的几点建议 （1）做好农村这个广大的市场 我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

（2）高技术产品的研发 苏宁可以与生产商合作研发更高技术的产品，这种合作更多体现在苏宁为生产上提供消费者的反馈意见方面。苏宁可以在营业过程中，随时将消费者的意见反馈给生产商，并同生产商一道开发出技术含量更高的产品。这样才能在与国外的家电产品的竞争中不至于落后。

（3）控制扩张的规模 在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。

（4）协调好与供应商的关系 随着苏宁家成为电零售巨头，在其销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格的话语权发生了转移，已经不是完全由供应商说了算，在此过程中就出现了任意压低供应商价格的情况，其实这样也间接损害了自身的利益，国美在这方面就做得很不好，苏宁要好一些，但还不够，现在讲究一个共赢的理念，所以苏宁应该在考虑自身利益同时不要忘了上游供应商的利益，尽量和他们搞好关系。

企业如何获取分销渠道模式的优势。企业在选择分销渠道时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则，从而获取分销渠道的优势。

（5）稳定现有的渠道 重新建立新渠道是很难的，所以对原有的渠道，应尽量维护好，应该做到以下几点一是保持渠道的高效畅通。二是加强渠道的管理。三是协调各渠道间的关系，使之互不冲突。

3.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题 、网络购物如京东商城的崛起、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

（1）增长速度问题 再期望苏宁50%以上的复合增长已经不现实，但20-30%的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的。只要中国城市化建设速度不减,苏宁增长的速度就不会差。

随着苏宁和国美未来进入三四级市场，国美和苏宁的市场份额相应增加。中国有两千多个县，这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的。这意味着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。《辽沈晚报》的一篇记者采访《苏宁2020年全国将完成3000家店》，张近东明确苏宁计划到2015-2020年左右，全国店面实现至少3000家。考虑到美国家电连锁企业占到传统家电市场份额的80%以上，而日本家电连锁企业也占到传统家电市场份额的80%以上的现实，估计苏宁到2013年占到国内家电连锁市场份额的15%是合适的。中国现在的家电连锁真正的竞争者只有国美和苏宁，比国外的家电连锁行业要集中的多。根据《Deloitte2004全球零售业调查报告》显示，在欧美发达国家，进入大型成熟收获期的大型家电连锁企业零售额的年复合增长率平均在20%以上，而国家信息中心资料显示，1999-2002年间，中国家电连锁企业平均年复合增长率为11.4%. （2）和国美的竞争问题 做为众多电器制造商的代销人,目前除了国美外,还没有发现那一间公司会对苏宁造成威胁. 魔鬼藏于细节从苏宁和国美的分析可以看出，苏宁电器可以说在各项效率指标上领先于国美，无论是费用控制还是毛利水平，而家电连锁行业的的核心竞争力无外乎这两个方面。提高毛利有两种方法：一是提高销售商品的OEM、ODM和包销的比例，选择更好毛利的产品；
二是通过购物体验和服务售后水平的提高获得品牌提升和产品溢价。而提高费用控制水平，也无外乎在租金、物流、售后服务、财务、后台管理、选址水平等方面的提升。从这几年来看,苏宁比国美强多了.无论是店面摆设还是选址,都可以显示出苏宁优于国美。苏宁09年净利润增长32%，这是个令人满意的结果。收入增长17%左右，而净利润增速为收入增速近两倍，反映了优质企业强劲的获利能力。过去几年苏宁综合毛利率、净利润率持续提高，表现出极高的经营管理水平。未来苏宁在多方面仍存在发展空间，外延扩张潜力仍大，产品线不断延伸甚至于非家电产品，成为中国沃尔玛，定制采购、独家直供合作等新模式占比不断增加，不断拓展出包括3C精品店、乡镇店等多种开店形式。

（3）网络购物如京东商城的崛起 对于京东商城等网络购物所带来的挑战，苏宁管理层很重视，推出了苏宁易购应对挑战，效果有待观察，个人觉得现在观察看京东商城的销售额这几年从1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、40亿元、100亿元，每年销售额增长300%，但它的利润却没多大现在处于赔钱赚吆喝的阶段，不惜烧钱扩大市场份额。这样的快速成长是不可持续的，现在京东是数十亿的规模，与苏宁比还很小，要做得更大则需要烧更多的钱，做得越大亏得越多，烧钱到一定程度后必须恢复正常盈利水平，否则经营不下去，所以随着规模的增大，它的价格优势会很快消失。就像巴菲特在一所大学里对学生们说谁敢给2000年网络狂潮中的股票估值，他就会当场判定学生成绩不及格一样，企业是以利润生存的但京东商城还看不到利润的成长。看看电子商务极为发达的美国就清楚了网上商城业态是对零售的一种补充，而非替代。当然，网上购物越来越多是趋势，但五年内不会形成实质性的威胁。

（4）管理层配置资金的能力问题 巴菲特一直认为怎么样处理公司资金，是判断公司管理层是否理性的重要标准，苏宁帐上的现金有220亿之多，占总资产的比例高达61%，真正的“不差钱”！而苏宁在刚开始高速发展的04、05年，这个比例只有20%（上下5%）。苏宁的“不差钱”还有个表现，就是苏宁不需要借款。故他没有长期负债，就算有短期负债，也基本上是日常经营中产生的正常的欠供应商的短期应付款项，而没有银行借款。企业的经营目标应该是最大化股东价值，企业应该充分利用股东的资金进行经营，并以不低的收益率来创造利润，而不是把它们大规模地闲置在资产表上吃利息。如果苏宁和张近东实在找不到投资机会了，就应该把现金以股利或股票回购的形式归还给股东，由股东自己来选择投入到其他可以创造利润的投资机会中去。否则，就是实际损害了股东的利益。

（5）和国际零售巨头差距问题 温总理寄语苏宁成为沃尔玛一样的伟大企业。苏宁在很多地方与沃尔玛有巨大差距，这里举一个简单的财务指标来说明，长期来看沃尔玛的流动比率一直保持下降趋势，二十世纪70年代它的流动比率为2.4，一直下降到2009年的0.9，通常上讲流动比率不小于1，是分析师对企业风险容忍的底线。沃尔玛0.9的流动比率是否代表它的流动资产不足以偿还流动负债，有资金周转失灵的危险呢？答案不是，沃尔玛是世界最大的通路商，当消费者刷信用卡消费商品2-3天后，信用卡公司就必须为沃尔玛支付现金，但是对供货商沃尔玛维持一般30天付款的传统，按照快快收钱，慢慢付钱的方法，创造手头的营运资金，因为现金来源充裕且管理得当，沃尔玛不必保留大量现金，并且能在快速增长下，控制应收账款与存货的速度，由于沃尔玛流动资产的增长远较流动负债慢，才会造成流动比率恶化的假象。对其他厂家来说流动比率小于1可能是警讯，但对沃尔玛来说反而是竞争力的象征。沃尔玛上市三十年才磨练出以负的营运资金，经营庞大企业的商业模式，而苏宁的流动比率正处在沃尔玛八十年代的水平。苏宁和沃尔玛都是在连锁零售行业，商业模式一样。苏宁是中国最具备成为沃尔玛那样伟大公司的企业，但真的还有很长路要走。

通过分析，我们了解了苏宁所具备的优势和存在的不足，明确了苏宁面临的机会与威胁，相信苏宁能够按照自身的发展特点和发展战略思路实现跨越式发展，也相信苏宁的未来会更加美好。

4 苏宁SWOT分析的实例 ——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 中国网上购物近几年保持着高速的发展，2009年中国网购金额达到了2670亿元，预计2010年将接近5000亿元。而在京东、卓越等专业B2C网站展开越来越大范围的竞争之际，正在从传统家电连锁卖场向综合3C卖场转变的国美和苏宁也再一次发起了对B2C的冲击。

　苏宁国美再吹进军B2C号角 事实上早在几年前，苏宁国美都曾尝试着进军电子商务网站，但投入不多，对于电子商务的定位和路线并不明确，效果也并不明显。

到了2009年年中，苏宁率先试运行了新版本的网上商城，并将之改名为“苏宁易购”，走与实体店差异化的推广路线，当时苏宁电器总裁孙为民将苏宁易购的2010年销售目标定位15-20亿元。而截止2010年6月30日，苏宁易购的销售额已经突破全年目标的50%，超过了2009年全年的收入。

而苏宁的老对手国美也在经历了一年的震动之后，提出了新的发展计划，其中包括：到2014年在电子商务领域实现150亿元的销售规模，占全国网购市场的15%。并着手开始了网上商城的进一步规范和发展。

图7 苏宁、国美再吹进军B2C号角 当前中国的B2C市场已经不是若干年前那个刚刚发展起来的境况了，已经有网站开始盈利，国美和苏宁都面对着比几年前试水B2C的时候更加严峻和复杂的市场局势。再次我们借用互联网消费调研中心ZDC针对当前中国B2C市场的情况对国美、苏宁等3C连锁卖场进军B2C进行SWOT分析：
　S：优势 ① 拥有多年积攒下的用户口碑，消费者对于3C连锁卖场的产品质量、售后和进货渠道的正规性非常信赖。

② 拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的仓储、配送和自提服务。而京东、新蛋等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第三方物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设。

图8 苏宁易购网站上的优势宣传和服务承诺 ③ 售后更完善，可依靠其遍布全国的门店、卖场实现本地化的售后解决。

④ 强大的资金基础。

⑤大规模的采购更具议价能力和成本优势。

W：劣势 ① 大部分产品不具价格优势，仅少数热销产品较京东新蛋等专业3C网上商城持平，全国线上线下同步定价困难较大。

图9 苏宁易购、国美网上商城和京东商城诺基亚5230导航版手机价格对比 以一款当前热销的手机产品诺基亚5230黑色导航版为例，苏宁易购、国美网上商城和京东商城的价格分别为1418元、1397元和1428元。但其中国美商城的1397元仅为网上限量特价，且这款商品已经被抢购一空。佳能销量最大的家用卡片相机IXUS 105IS在苏宁易购和京东商城的定价均为1449元，国美商城为1689元。

相比而言这些销量较高的热门产品价格，苏宁国美网上商城的定价同京东、新蛋等网站的价格基本持平，但大多数产品的定价要高出一截。

并且苏宁和国美面临的最大难题是如何平衡线上平台和线下门店的不同定价策略。部分热销产品在网上商城的价格要比门店低一些，这也导致了内部线上线下竞争的可能性，经销商们显然不愿意看到国美苏宁网上商城的销售影响到了实体门店的销售情况。而更多产品的价格同线下卖场的区别不大，而相对于其他B2C网站则失去了价格优势，因此也很难通过网上平台有出色的销售成绩。

而消费者在通过网络购买商品的首要考虑因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在竞争更趋激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。现在京东、新蛋等各大专业B2C网站多数还采用低毛利率、低产品价格的战略，处于以利润换市场规模的阶段，而苏宁、国美等习惯于较高利润率的传统商家想要在B2C领域制定出突破性的价格策略，真的并非易事。

② 正在向3C市场发展的国美、苏宁在产品种类、型号、品牌丰富程度上有一定欠缺。

作为从传统家电连锁卖场向3C市场过度的国美和苏宁而言，本身在3C市场就算是刚入门。到大多数的国美、苏宁卖场都可以发现更多的卖场面积是用来摆放销售家电产品，3C产品则多数为手机、笔记本电脑等消费电子产品，且型号和品牌相对传统的电脑城、IT卖场要少很多。现在要发展网上商城也是如此，在产品种类、产品型号、覆盖品牌等方面较京东、新蛋等一开始就专注于3C领域的网上商城有一定差距。

③ 对于网站的用户体验、信息采集有欠缺，有针对性的促销手段尚不能熟练应用。

对于苏宁和国美而言，对于B2C网站的用户体验、互动设计等还是新手，与在这个领域发展数年的京东、新蛋等专业B2C网站相比还有些差距。苏宁和国美的B2C网站更多的还是一种被动的经营、设计模式，不能针对互联网人群消费走势的高速变化及时的对网站架构和设计做出改变，很难针对习惯网上购物的人们设计出有针对性的促销活动。

例如在6月，京东商城每年一次的店庆期，推出赠券、抢购、降价、赠品、评论积分翻倍等多项活动，仅2010年6月18日京东12周年店庆日销售额就超过亿元。而国美和苏宁更多的还是采用线上配合线下促销，在五一十一等常规的促销期进行促销，且多数是以线下卖场为主要战场，线上更多的是零散而辅助的活动，收效甚微。

O：机会 B2C市场规模高速扩张 国美苏宁等传统卖场可通过不同方式进军B2C 当然，高速发展的B2C市场给国美、苏宁以及源源不断涌入这一市场的人们带来了新的发展契机。早早进入这一行的“京东”们经过短短几年的发展已经逐步壮大，慢慢的从一开始的“赔本赚吆喝”的低价扩张规模阶段步入了稳定的发展阶段。

当前整个网络零售以及B2C领域的市场规模都呈现高速扩张的态势。根据艾瑞咨询数据显示，2010年第二季度中国网络购物市场交易规模已经达到了1112.3亿元，几乎较同期翻了一番。

在如此欣欣向荣的市场发展形势之下，苏宁和国美等进军B2C市场的信心也更加充沛。近期也有消息显示国美正在和世纪电器网积极接触商讨收购事宜，准备通过入主这一在B2C市场经营多年的平台来扩充自己的B2C实力。

T：威胁 ① B2C网站加速扩张经营范围同国美苏宁重叠 当前中国B2C市场上的各大网站已经不局限在发展初期的各领域中了。如从印刷品起家的卓越、当当，从数码产品起家的京东、新蛋等，现在都在积极扩张经营范围，这些网站现在基本上均为经营多领域产品的综合性B2C网站，我们经常可以看到护肤品、家装产品、消费电子产品等出现在同一个网站的促销页面中。

图10 2010年第一季度中国自主销售式B2C网络购物交易额市场份额 也就是说当前国美和苏宁的3C领域B2C卖场的竞争对手远远不止京东、新蛋这些从3C领域起家的网站。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，京东一家占领了三成的市场份额，领先地位几乎不能撼动，而其他网站都或多或少的同国美、苏宁的经营范围有重叠，这些都是国美和苏宁需要在B2C领域超越的对手。

② 不断有资金雄厚的有力竞争对手加入战局 除了已经存在的对手之外，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。例如有中国邮政和TOM集团携手推出的“邮乐网”、由郭台铭投资推出的“飞虎乐购”，都是同国美、苏宁几乎站在一个起跑线上的对手。

总结起来，国美和苏宁在B2C领域面临的道路显然不像几年前那么平坦了。至于国美和苏宁将通过怎样的策略调整来适应高速发展的中国B2C市场？我们拭目以待。

5 心得体会 通过对苏宁的企业环境进行分析，我们收获了很多经验：
① 了解了苏宁企业的大致经营状况和运营模式，同时对于家电连锁行业有了一定的了解，产生了一定的兴趣。

② 通过分析，了解了相关企业营销环境分析的基本方法，包括外部宏观环境的PEST法、外部微观环境的波特五力分析法等；

③ 通过对于苏宁电器的SWOT分析，我们了解了SWOT分析的一般方法和步骤，同时也对苏宁企业的自身优势与劣势，以及与其竞争的同行业企业如国美有了更深入地了解，同时分析了外部环境的机遇与威胁，对于进一步研究家电连锁行业的发展与前景有了更深入地认识和看法。

④ 从营销学研究的角度，我们学会了简单的营销学原理，对于企业营销战略的制定步骤有了初步的认识和了解，并且对于营销应考虑的各种环境因素有了一定的认识和把握。

⑤ 案例分析的过程中我们也锻炼了团队合作和相互配合的能力，这位今后的能力提升和实际工作提供了帮助 总结起来，我们的案例分析获得了一定的成效，希望通过本次案例分析能够使我们对市场营销学的学习有进一步的提升。