集团有限公司人力资源五年战略规划

XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 前言 XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。

XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。

配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。

目 录 前言 I 一、公司人力资源需求分析 1 （一）影响人力资源需求的主要因素 1 1、公司性质和经营管理特点 1 2、公司愿景和发展战略 2 （二）人才队伍分类及数量需求 3 1、人才队伍分类和数量分布 3 2、人才需求总量和分布 9 （三）人才队伍素质要求 10 （四）人力资源管理需求 15 二、公司人力资源现状分析 16 （一）人力资源质量现状分析 16 （二）人力资源数量现状分析 20 1、各类人才分布现状 20 2、人才总量和分布 23 （三）人力资源职业能力分析 23 （四）人力资源管理现状分析 26 1、人力资源理念 26 2、人力资源管理职能 26 三、公司人力资源净需求分析 28 （一）员工潜能开发分析 28 1、潜能开发的意义 28 2、潜能开发的类型及运用 28 3、潜能开发对净需求的影响 29 （二）员工流出分析 30 1、员工退休 30 2、员工辞职 30 3、员工淘汰 30 （三）人力资源净需求 31 1、各类人才数量净需求 31 2、人才总量净需求 35 四、公司人力资源开发与管理策略 37 （一）员工潜能开发 37 （二）外部人才引进 38 （三）人力资源管理策略 38 1、系统提炼公司人力资源理念 38 2、加强人力资源管理体制建设 38 3、提升人力资源管理职能 39 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

（一）影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 XX股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。

公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。

公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。

适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。

规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。

2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；
在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；
争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：
矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、XX有色金属采选业第一。

冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。

乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。

机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。

配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。

公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。

提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；
二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。

（二）人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。

1、人才队伍分类和数量分布 （1）经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。

表1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 合计 8~11 （2）管理人才 包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。

公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224人左右，具体见表2。

表2 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 序号 单位 管理人才 （人） 高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 合计 224 87 137 （3）职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。具体见表3。

表3 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 序号 单位 职能专业人才（人） 战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 合计 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 （4）业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。具体见表4。

表4 公司业务专业人才配置需求预测表 序号 单位 业务专业人才（人） 市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 6 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 （5）生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。具体见表5。

表5 公司生产技术专业人才配置需求预测表 序号 单位 生产技术专业人才（人） 生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 16~28 4~5 3~5 5~10 2~4 2~4 2 30~50 2~3 1~2 14~20 3~4 10~20 3 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 4 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 5 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 6 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 7 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 9 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 合计 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 （6）辅助人员 辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。

2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。

表6 公司人才需求总量预测表 人才需求总量（人） 经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 （三）人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
n 高素质的经营决策团队 n 专业化的职能管理团队 n 专业化的投资管理团队 n 专业化的资产管理团队 n 高素质的生产运作管理团队 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
1．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。

建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。

2 学历结构 经营决策者以本科及以上学历为主。

3 专业结构 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。

4 能力要求 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。

2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。

建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。

2 学历结构 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。

3 专业结构 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。

4 能力要求 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属企业提供及时、准确的服务。

职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。

3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。

根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。

2 学历结构 投资管理者必须是本科及以上学历。

3 专业结构 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等） n 金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等） n 技术类专业背景：（包括地、测、采、选、冶等） 4 能力要求 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力。

精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该懂得或具备相关的法律和财务分析知识。

4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。

结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。

2 学历结构 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以本科及以上学历为主。

3 专业结构 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等） n 金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等） n 市场营销类专业背景 4 能力要求 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。

资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。

5．建立一支素质高的生产运作管理团队。

矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；
在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。

2 学历结构 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。

3 专业结构 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专业。

4 能力要求 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。

（四）人力资源管理需求 1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。

当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。

人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。

2、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。

创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。

一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保公司发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。

3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。

要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；
坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；
要有人才的危机意识，加强人才储备。

二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。

（一）人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：
n 年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。

n 学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。

n 专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。

n 员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；
另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。

员工队伍分类分析 （1）经营决策人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。

2 学历结构 截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。

3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。

（2）管理人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。

2 学历结构 截止2005年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。

3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。

（3）职能专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。

2 学历结构 截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

3 专业结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

（4）业务专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。

2 学历结构 截止2005年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

3 专业结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。

（5）生产技术专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。

2 学历结构 截止2005年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。

3 专业结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。

（二）人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 （1）经营决策人才 公司目前共有经营决策人才7人，具体分布见表7。

表7 公司管理人才分布现状 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 合计 7 （2）管理人才 公司目前共有管理人才101人，具体分布见表8 表8 公司管理人才分布现状 序号 单位 管理人才 （人） 高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 101 41 60 （3）职能专业人才 公司目前共有职能专业人才45人，其具体分布见表9。

表9 公司职能专业人才分布现状 序号 单位 职能专业人才（人） 战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 合计 45 1 5 37 0 1 1 0 （4）业务专业人才 公司目前共有业务专业人才13人，其具体分布见表10。

表10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业人才（人） 市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 14 7 1 1 1 4 （5）生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才122人，其具体分布见表11。

表11 公司生产技术专业人才分布现状 序号 单位 生产技术专业人才（人） 生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 合计 122 14 5 43 13 47 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。

（三）人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：
（1） 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养 表12 公司人才总量和分布现状 人才需求总量（人） 经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 （2） 管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养 （3） 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升 （4） 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升 （5） 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升 （四）人力资源管理现状分析 通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。

n 人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。

n 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。

n 选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。

1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。

2、人力资源管理职能 （1）招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。

（2）培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。

（3）薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。

（4）绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。

（5）员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。

三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。

（一）员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，公司员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。

对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。②节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。③内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。

2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是员工的能力水平，三是员工能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况：
（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。

（2）当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；
②通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。

（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。

3、潜能开发对净需求的影响 （1）潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。

（2）潜能开发对员工结构调整的影响 ①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。

②通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。

③通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。

（3）潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未来人员需求预测时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。

（二）员工流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2005~2010年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。

1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。

2、员工辞职 公司2004年员工的辞职率为50%左右，但考虑到如下具体情况：（1）公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；
（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。

经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在20%~30%之间，由此可近似预测2005~2010年公司的辞职员工数为：
下限：289人×20%人/年×5年=289人 上限：289人×30%人/年×5年=433人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。

根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似预测2005~2010年公司的淘汰员工数为：
下限：289人×0.5%人/年×5年=7人 上限：289人×1%人/年×5年=14人 （三）人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 （1）经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表13。

表13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 0 2 副总裁 －1~0 3 专业总工 1~2 4 总监 1~2 合计 1~4 （2）管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表14。

表14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 （人） 高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 合计 123 46 77 （3）职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。

表15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业人才（人） 战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 合计 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 （4）业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。

表16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业人才（人） 市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 0~1 0 0 0 0~1 0 5 1~2 0 0 0 0~1 1 6 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 （4）生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。

表17 公司生产技术专业人才净需求预测表 序号 单位 生产技术专业人才（人） 生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 0 0 0 0 0 0 合计 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影响，公司2005~2010年内人才总量净需求预测值见表18。

根据公司人才总量净需求，未来五年，公司每年应引进人员规模在123~195人之间。

表18 公司人才总量净需求预测表 人才总量净需求（人） 经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 615~977 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 12~24 2 -16~5 0 -3 2~4 -1~0 -14~4 3 -1~24 0 7 4~6 1~2 -13~9 4 27~45 0 11 4~5 0~1 12~28 5 32~51 0 11 2~4 1~2 18~34 6 35~54 0 11 4~6 1~2 19~35 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 四、公司人力资源开发与管理策略 （一）员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能：
1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。

2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。

3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。

4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。

5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。

（二）外部人才引进 依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。

（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。

（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。

（3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。

（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。

（三）人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。

2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。

①集团总部主要职责 l 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 l 负责公司总体人力资源规划与政策制定 l 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 l 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服务 l 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施 l 负责总部其他人力资源事务管理 ②分子公司主要职责 l 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 l 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施 l 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 （1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司2005~2010人力资源规划的基础上进行细化，制订2005~2010年度人力资源计划。

分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。

（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度 深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。

公司可深入推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：①竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；
②竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；
③竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。

（3）设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%~5%。

员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。

（4）建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。

在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。

（5）加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：
第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。

第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。

第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。

（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。

（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。

（8）运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行：①人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化；
②通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化；
③实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；
④最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

仅供参考