创新学校管理模式?推进学校内涵发展

　　学校管理是一种动态的管理，学校管理的支撑点是创新，学校发展的动力就是《国家教育规划纲要》所指出的：建设现代学校制度，探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，完善学校目标管理和绩效管理机制，探索建立符合学校特点的管理制度，推进学校内涵发展，为社会培养创新人才。
　　湖南省安化县实验高级中学（以下简称为“我校”）在9年的办学过程中，实现了跨越式发展：办学规模由9年前的200多人发展到今天的2000多人，实现了办学条件现代化，各项管理规范化、科学化，并且形成了鲜明的办学特色。我校成功经验主要有三条：一是创新经营体制，实现超常发展；二是创新管理制度，实现科学发展；三是科学执行制度，推动内涵发展。
　　一、创新学校经营体制，激发办学活力，实现学校超常发展
　　《国家教育规划纲要》指出：“深化办学体制改革，改进非义务教育公共服务提供方式，调动全社会参与的积极性，引导社会资金以多种方式进入教育领域，积极鼓励行业、企业等社会力量参与公办学校办学，进一步激发教育活力，扩大优质教育资源，满足人民群众多层次、多样化的教育需求。”
　　我校成立之初，是仅有20000多平方米的校园，50多名教职员工，200多名学生，教学设施十分简陋，学校到了崩溃的边缘。县政府、县教育局对这个单位的去留调研过多次，为最大限度地整合利用教育资源、最大限度地激发教职工的工作热情、最大限度地满足人民群众对普通高中教育的需求，打破高中教育发展瓶颈，县政府科学决策，决定改革学校的经营体制，走社会化办学之路。2004年6月，经上级主管部门批准，由校长牵头负责，以股东集资入股的形式把学校的办学经营权承包下来，实行自主办学、自负盈亏的国有民营体制，从此安化实验高中创新了学校经营体制，激发了办学活力，实现了学校超常发展。
　　2004年至2005年，学校董事会累计投资1200多万元，用于办学设施建设：新建教学楼2500平方米，科教楼1800平方米，学生公寓5200平方米，教师住宿楼3500平方米，食堂1200平方米，综合楼1500平方米；新建了较为标准的运动场、篮球场、乒乓球场、高标准的电脑室、供电系统；之后陆数建设了36间多媒体教室、网络班班通、校园光缆系统、广播系统、监控系统、热水供应系统、供电系统，添置了大量的实验仪器、音体美器材、图书等教学设备，实施校园“绿化、硬化、美化”工程等。9年来，董事会共投入2000多万元，极大地改善了办学条件，一所占地70000多平方米的现代化高中就这样成长、壮大起来。
　　二、创新学校管理制度，实现学校科学发展，为培养人才奠基
　　1.以人为本，坚定不移地实行教育公益性原则
　　教育的公益性是指教育活动应当尊重社会全体成员的共同利益，这是我国法律明确规定的，也是教育的基本属性决定的。其具有四方面的内涵：一是全局性，即教育事业是涉及全局性的事业；二是全体性，即所有公民都有受教育的权利；三是利益性，即教育维系着国家、民族的根本利益，同时，教育又是作为一种人人应该享有的利益由国家提供给全体公民的；四是公共性，即教育事业应该纳入社会共同承担、共同管理、共同监督的范围。
　　我校尽管实行的是国有民营办学体制，但还是很好地实现了“公益”与“效益”之间的平衡。首先确保人人有受教育的权利，学校大力培养尖子生、特长生，但绝不放弃问题生、学困生、贫困生等。对问题生，采取学校、家庭、社会联动机制实行帮教，春风化雨，润物无声，转化一个问题生，就等于培养一个优等生；对于学困生，通过辅优补偏等活动，实现后进赶先进，先进更先进；对于贫困生，通过争取国家助学金、争取社会资助款、减免学杂费生活费等办法，为贫困生解决实际困难，消除学生因贫困而失学的现象。其次，确保每个教职员工有生存发展的权利。我校尽管实行的是竞聘上岗制，能者上、庸者下，但对三种教职员工是特别关心照顾的：年老体弱者、残疾者、有严重实际困难者。学校以人为本，以关怀弱势群体为先，为其安排一些力所能及的工作。此举，确保了每个教职工人尽其才，也彰显了学校的人文关怀。
　　2.建立健全科学决策机制
　　学校建立健全了“董事会”“校务委员会”“教职工代表大会”“党支部”等决策机构。“董事会”由教育、管理、财务、法律等方面的资深专业人士组成，为学校的战略发展、重大事项、关键领域等问题进行决策；“校务委员会”则由校内富有教育教学工作经验的行政人员组成，在学校的常规事务、项目实施、活动组织等方面进行讨论评议、过程监督，提出改进意见；“教职工代表大会”由各年级、各学科的教职工代表组成，他们对学校重大决策进行审查、讨论，对涉及教职工切身利益的重要方案、规章制度等进行审议表决，对学校领导干部的工作进行评价等。
　　3.合理设置管理机构，实现放权高效
　　我校采用的管理结构是：校长 →处室主任（办公室、教务处、政教处、总务处、政工室、工会办）→年级主任三级管理机构，每个处室分管一个部门，各部门责权利明确，既相互分工，又紧密协作。
　　校长抓大，有所为。校长室制定《校委会成员行为规范及考核办法》，把教务处、政教处、总务处划为主要职能处室，年度考核达到优秀等级者，学校奖励处室主任8000元；达到良好等级者，奖励7000元；合格者，奖励6000元；不合格者，不给奖。把办公室、政工室、团委、工会划为一般职能处室，年度考核达到优良者，奖励其主要职能处室主任平均奖金的60%；合格者，奖励其主要职能处室主任平均奖金的40%；不合格者，不给奖。此举通过利益联系，将各处室实行工作捆绑，通过经济杠杆，促使各处室既相互分工，又要密切协作，从而实现简政、精干、高效。
　　校长放小，又有所不为。高明的领导自己不做事，但知道谁会做事，并放手让其做事。我校校长只管宏观层面工作，把日常事务工作通通交给各处室去做。如教学教研教改归口教务处、学生德育管理归口政教处、后勤保障归口总务处、人员编制管理归口政工室、绩效工资考核归口办公室等，各处室主任充分发挥自己的主观能动性、创造性，与时俱进地做好自己的本职工作。