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[第三单元中层缺人的时机、类型与困扰] 情绪困扰类型

无忧文档网    时间: 2020-04-04 12:24:52     阅读:

第三单元 中层缺人的时机、类型与困扰 第一节 创业开拓阶段缺少[销售/业务规划]人才 中层缺人的阶段性和时机性 公司刚开始创业最重要的中层主管只有两种,一种是赶快把东西卖掉,另一种是想个好方法把它卖掉。

创业开拓阶段缺少[销售/业务规划]人才 关键:
1) 迅速打开市场(30分)凡是不能迅速打开市场,没办法在市场立足的人就是没有战略想法,应多加以辅导 2) 创造第一桶金(50分)不会临门一脚,关键时刻把握不住 3) 资金回笼再用(20分)没有财务管理的观念,辅导现金流概念 常用手段:
1) 提成(和收入挂钩) 2) 分红(和利润挂钩) 3) 期权(和未来股份挂钩) 工具:干部评量表 ★ 就各项「关键因素」订一个加权评分表。

1、60分以下:不能用 2、60分到80分:堪用 3、80分以上:胜任 ★ 对现任中层干部条件不足的地方,实施辅导教育。

★ 无法任用的干部应有「淘汰增补计划」(每年20~30%) ★ 第二节 起飞成长阶段缺少「内部控制/标准化作业/服务增值」人才。

我们需要的三种中层干部:
a) 内部控制:出纳、会计、财务/生产、物料、质检/销售、市场与大客户服务 标准化作业:高品质,想尽办法把东西卖掉叫做销售;
注意市场需要什么。

b) c) 服务增值:在别人服务的基础上,比别人做的更好,更人性化 着重:各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。

常用手段:培养干部并受权/由销售走向行销/建立客户网络(所客户做成一个生态网,什么是客户生态网?谁是谁的上游,谁是谁的中游,谁是谁的下游,谁是谁的零件商,谁是谁的组装厂,谁是谁的包装厂)。

第三节 稳定发展阶段缺少「创新/突破/整合资源」人才 客户满意度达到80%的时候是最赚钱的时候,而稳定期开始,利润会减少。

稳定期需要的三种干部:
1、 在现有的基础上面有一个创新的概念。(新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合都叫做创新) 2、 在现有的惹出上面寻求一个突破点。(跳脱现在的瓶颈,进入一个新的领域或新的市场) 3、 整合资源(人力、物力、财力、技术叫生产条件)、 症结:
1、员工不思进取 2、创业激情退化 3、战斗意识涣散 4、产品已无差异区隔 常用手段:
1、嫁接成功经验:(建议:1、主管要经常到别的公司去看看人家是怎么做的2、多跟敌人做朋友,向敌人学习3、到海外或竞争激烈的地区去看看) 2、投入研发预算:一个公司对研发的投资比例是1:10,如果一个公司对研发的投资没有达到1万块钱,收入就不容易达到10万。

3、更换老臣老将 例:联想老总杨无庆说企业分三个阶段,第一个阶段是做大,第二个阶段是做强,第三个阶段是好产品和好效益。

在自己熟悉的领域里面凭着惯性滑行,永远进入不了流的行列,这个是行业的本质。

第四节 衰退变革阶段缺少「流程再造/企业重组」人才 所谓成功的企业是景气衰退的时候,你是最后一个倒下去的;
复苏的时候你是第一个站起来的。

衰退期需要两种中层干部:
1、 流程再造型:作业流程重新排列(根据客户所需要的有效流程,再把人员按有效流程安插进去) 2、 企业重组型:打破原有的,重新设计(拿掉不必要的人、拿掉不必要的部门、拿掉不必要的作业、拿掉不必要的设施、拿掉不必要的面积,重新整合) 目标:
1、缩减一切过度膨胀开支:公司的膨胀开支减少到15% 2、裁撤不必要部门、网点:收入低于支出的网点,没有办法扩大市场份额的网点没有什么差异化,没办法增加新的客户份额的网点就是不必要的网点。

关一个网点要注意两件事:一个是人员要怎么遣散;
另一个是债务债权要处理清楚。

3、 停产或外包非主要产品:
1) 生产线如果太长,就砍掉一部分,叫别人帮你加工,这就叫做外包。

2) 三线生产线,只有一条比较强,另外两打就要把它转手或关掉。

3) 干脆不做,拿经销权来卖。

组装和外包的区别:组装是拿人家的零件、配件装一个东西出来叫做组装;
外包是自己设计,找人家帮你代工叫外包。

常用手段:
1、启动变革小组:变革小组推动以上说的三点 2、从最紧急的地方下手:变革从最棘手的做起 3、爬升制高点:制高点拉高,从高处往下看,才能看的清楚 总结:一个公司如果疏忽了中层所带来的问题,这个公司就会很危险。中层在监督发挥上起到很大的作用。我们要把中层的工具好好利用,把中层调教一下,让他发挥出他应该有的作用。一个公司的问题和操作,70%都在中层和基层,所以我们应该多注意中层。

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