【在国资委调研座谈会上的工作情况汇报】 座谈会的情况汇报

在国资委调研座谈会上的工作情况汇报 **国控集团 （2019.2.18） **国控投资集团有限公司于2018年1月注册，6月正式着手组建。按照《**国控投资集团有限责任公司组建方案》，涉及划转移交的市直单位8个，所属企业共42家，账面总资产5亿多元，职工总人数2048人。归纳起来其特点为“四个最”：企业户数最多，职工人数最多，资产总量最少，资本收益率最高。半年来，我们按照市委、市政府有关要求，在市国资委的领导下，以发展的眼光、务实包容的作风、统筹兼顾的措施，全力推进国控集团的组建工作，做到“边划转移交、边重组整合、边谋划发展”，经过大家艰苦努力，取得了阶段性成效。现将有关情况汇报如下：
工作做法及初步成效 总体来说，我们突出了“五个着力”。

一、企业划转移交：着力“稳步推进” 将市直有关单位所属企业划转移交国控集团集中统一监管，是市委、市政府加快国资国企业改革、推动国有资本做强做优做大的重大举措。其中，划转移交工作直接关系到集团组建的成败，也直接牵动着划转单位及职工的切身利益，关系复杂，难度很大。面对艰巨的任务，我们着力于“稳”字。一是认真扎实做好划转移交的基础性工作。通过走访、填写表格、召开座谈会，和单位主要领导进行沟通交流等多种形式，耐心细致地了解各单位企业情况、摸清企业家底，体察划转单位和企业的困难；
二是以发展的眼光、务实包容的作风、统筹兼顾的措施处理单位和企业提出的问题和要求，出台针对性、操作性较强的《实施方案》；
三是以饱满的热情、诚恳的态度、锲而不舍的精神，反复与有关单位沟通协调，谈妥一家划转移交一家，步子走得坚实而稳定。

目前，涉及划转移交的8市直单位有6个移交到位，42家企业中有30家纳入了国控集团合并报表，其中21家已实现了全面划转。截至2018年底，报表企业账面资产总额4亿元，营业总收入1.31亿元，利润1718万元。剩下未划转的市公安机关保安企业及市建设局下属三家企业（事业）单位，基础工作均已基本完成。

二、 组织机构建设：着力“精简实效” 从实际出发、按实际需要设立和配备机构人员，发挥实实在在的效果是工作中遵行的原则。半年来，集团由二类企业升格为一类企业，班子成员有两名经过市委重新任命，经过集团本部部室设置和管理构架的报批，基本确定了适合自己的组织架构，扎实构筑起了集团的“四梁八柱”。

精简高效搭建管理机构。目前，集团班子共4人；
集团本部现有员工21人，拟设立10个部门，先期成立了7个部门；
先后将划转移交的20家企业按发展规划整合重组成5家一级子公司和2家直属公司，公司员工350多人。

实行“四个一批”不断壮大队伍。从企业、机关事业单位引进一批高管人员；
从市、县两级行政事业单位中选拔一批体制内的干部充实中层管理队伍；
从企业中引进一批专业技术人员丰富专业团队；
面向社会公开招聘一批大学毕业生作为力量储备。从目前的情况看，我们这支队伍综合素质还是比较高的，大家干劲很足，而且都勤勤恳恳，不用扬鞭自奋蹄。

按照“一进四同步”推进党组织建设和党建工作。坚持和加强党对国有企业的领导是集团组建中的一个原则，集团注册时，党的领导专章写进了国控集团章程；
按照边划转边组建的原则，先后批准成立了5个党支部，做到了党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展。经过国资委批准，在全市企业中先行先试，率先开展打造“阳光企业”、开展“阳光采购”活动。同时，实行党建带群建。集团工会已经市总工会批准成立，及时开展了活动，下属企业的工会组织也在建立健全中。

快速简约构筑家园。经批准，在奥林至尊购租了三层写字楼作为集团办公场所，从装修到入住，仅仅用了两个月，办公设备基本配备，社会反响不错。

三、 发展战略谋划：着力“准确定位” 企业定位是事关集团发展方向的战略性问题。为了准确了解市直有关单位所属企业的状况，我们对所涉企业的资产、人员及经营情况等进行了详细调研，在摸清家底的基础上，先后召开了两次专题讨论会，对企业定位问题集思广益，在头脑风暴中理清发展思路。经过多次研讨，对国控集团定位为：区域性现代城市服务综合体。

这个定位包含四个关键词：一是“城市服务”：城市服务是所有划转移交企业的共性，因此重组整合后，集团的功能定位仍然是城市服务性实体企业；
二是“区域性”：我们的发展空间和发展格局不能再局限于中心城区发展，要向行政区域、赣东北区域、省际区域拓展；
三是“现代”：有四层含义，即我们要从事现代服务业，要建立现代企业制度，要增强现代科技含量，要打造现代商业模式；
四是“综合体”：我们要实现多种资源相互利用、多种门类融合共享，提供综合性服务产品，发挥综合服务效应。

各子企业同时围绕集团的定位明确了各自在集团中的角色分工，找准坐标，理清工作思路，在不同的领域朝着共同的目标合力奋进。

四、内控机制建设：着力“规范流程” 为提升集团管理决策水平，强化各子公司的协调管控，防范系统风险，我们初步建立了一套具有较高标准的内控机制。

一是明确了一些职责权限。集团公司与下属公司是母子公司关系，集团公司是投融资、资本运营、市场开拓、对外合作与交流等重大投资、经营活动的决策与管理中心。

二是建立了一套规章制度。为加强内部规范管理，集团围绕议事规则、行政管理、财务管理、人力资源管理、党风廉政建设、学习培训、综治安全等7个方面，制定了近30项规章制度，并集中成册下发执行。从会议组织到决策落实，从物质采购到公车办公用品管理，从学习培训到日常考勤，从差旅接待到财务审计，从安全生产到综治信访等等，都能做到有章可循、有规可依，夯实基础、有序规范。各部门及子公司也建立健全了内部管理制度，明确了岗位职责。

三是设计了一套管控流程。为科学决策民主决策，我们董事会下设了“投决委”、“内控委”、“薪酬委”三个决策咨询委员会，三个委的委员由固定委员和随机委员（外聘专家）组成，并制定了相关议事规则，重大事项先交由三个委讨论并提出建设性意见。根据集团制定的《投资决策管理暂行办法》和《投决委会议事规则》，集团及所属子公司拟投资项目及投资方案均先交“投决委”集体审议、投票表决，未经“投决委”审核通过的投资项目，不上党委会研究，不得实施。集团还设立了财务管理中心，对子企业实行财务人员、会计科目、财务软件、资金调配等四统一。

五、业务经营管理：着力“整合提升” 在抓好划转移交的同时，我们一刻也没有放松抓企业的经营发展，在经营管理中突出体现了“三个新” 。

1、新的板块。按照集团的总体定位，我们对下属企业从事的经营领域以及未来公司的发展方向逐一定位，并决定对划入企业进行优化整合重组，拟分成六到八个板块进行分类经营（即安保服务板块、资产投资运营板块、交通安防服务板块、工程建设服务板块、市政公共服务板块、公共能源服务板块等）。设立了5家一级子公司，即**国控资产运营有限公司、**国控交通发展有限公司、**国控能源发展有限公司、**市国控工程建设咨询有限公司、**国信资产经营股份有限公司，2家直属公司，即**市产权经纪服务有限公司、**市诚鉴工程档案技术有限公司。

2、新的观念。思想是行动的先导。划转企业从分散于各部门移交到国控集团集中统一管理后，由“游击队”转变成了“正规军”。面临新形势、新环境、新岗位、新任务，我们倡导“六种观念”，增强“三股劲”，做到“四不怕”。面对思维定势，我们着力打破旧思想旧观念，倡导“大局观念、创新观念、科学观念，效率效益观念、合作共享观念以及担当奉献观念”，以新理念新思维来统一思想、统领经营、谋划发展，摆脱粗放式经营和落后的管理方式，提高工作效率和生产效益；
面对种种难题，我们迎难而上，着力增强工作的“干劲、钻劲和韧劲”，做到“不怕得罪人、不怕不受待见、不怕承担责任、不怕吃力不讨好”，在应对问题挑战中体现责任和担当。

3、新的举措。在经营管理中，我们努力“出实招、办实事、求实效”，做到“任务到岗、责任到人、奖惩到位”，坚决打破吃大锅饭等弊病。一是明确目标、压实责任，集团与子公司签订了经营目标责任状；
二是推行“大胆创新、先行先试”，出台了鼓励业务创新的奖励措施；
三是推动产品优化布局，努力实现“三化”：市场区域化、品质智能化、服务一体化。

通过对企业优化调整，经营状况呈现出“三种新面貌”：
1、企业“体格”更壮了，运营水平有新提升。划转前各企业普遍规模较小，移交到国控集团捏成一个拳头后，资产规模迅速扩大，且专业化运营水平得到了发展。

2、企业“活力”更强了，发展空间有新拓展。大树底下好乘凉，因为背靠着集团公司，子企业的发展赢得了更广阔的发展空间，区域化网络建设迈出可喜步伐，业务单一化逐渐迈向多元化。如国控交通发展公司下属的7家公司可以实现车辆检测、安全行车、智能泊车的资源共享。畅通停车服务公司区域泊车网络建设也取得了突破。

3、企业“中气”更足了，投融资水平有新提高。集团成立后，与众多金融机构建立了融洽关系，已获得建设银行6亿元的授信，新增项目4个，首度涉足了一些新领域。

存在的问题 2018年虽然取得了一些成绩，但是我们清醒地认识到工作中也还存在着“慢、弱、糊、缺”等问题，主要表现在以下几个方面：
一、“慢”，主要是部分企业移交划转进展较慢，离要求有差距。

部分已纳入划转名单的企业尚未按照时间节点完成划转移交。比如11家市、县两级公安机关保安企业本属第一批划转企业，按划转移交实施方案要求在2018年6月30日前要划转到位，但由于多种原因目前依然无法确定何时能够划转移交；
市建设局下属3家单位尚未划转，其中2家事业单位尚未改制。另外，市直有关单位还存在相当一部分应划企业还未纳入划转名单中。划转移交工作离市委、市政府“应划尽划、不留死角”的要求还有差距， 二、“弱”，主要是资产总量整体偏小，负债率高，抗风险能力弱。合并报表的30家企业资产总额仅4亿元，负债总额2.9亿元，净资产1.1亿元，资产负债率72.4%。企业资产利用率较低，债务风险较大。

三、“糊”，主要是有的划转企业产权关系及债权债务关系模糊，有待厘清。由于某些历史遗留原因，有的划转企业产权关系不明晰，债权债务关系很复杂，台账缺失，账目比较混乱，致使移交处理时非常棘手。同时，办理资产过户手续时也遇到一些困难。

四、“缺”，主要是组织机构和干部配置有空缺，未完全到位。组织机构还不够健全，领导班子只配了4人，部室干部配备还未到位，还有一些部室尚未组建，有的下属企业还未成立党支部和工会组织。

下一步工作打算 2019年工作：围绕八个字（划转、整合、发展、突破）做好四篇文章，努力实现一个目标（营业收入1.5亿元，利润2500万元至3000万）。

一、 做好“划转”文章，继续推进移交划转工作 要重点推动市、县两级公安机关保安企业的划转以及市建设局下属3家单位的划转移交，做好市城管局以及市水利局下属三家企业移交的后续工作，实现42家纳入划转移交名单的企业全部到位。

同时，要启动新一批划转移交企业名单的核查登记上报工作，按照市委、市政府要求，将部分应划转但暂未纳入划转范围企业列入第二批划转移交名单，上报市政府批准后实施划转。

二、 做好“整合”文章，逐步完善板块分类经营体系 按照既定规划设想，继续根据下属企业从事的经营情况以及未来公司的发展方向，推动划转企业进一步资源整合及优化重组，在已组建四大经营板块的基础上，再组建三至四个经营板块（三至四家一级子公司），构建完整的分类经营体系。

三、 做好“发展”文章，推动企业做强做优做大 一要做强做优龙头，以龙头企业带动板块“产业”整体发展。如:以城市智能泊车业为龙头，带动城市智能安防和车辆安全综合业务发展；
以资产运营公司业务为龙头，带动集团整个基础设施建设的发展；
以工程质量检测业务为龙头，带动工程建设服务业的发展等。

二要做好规划引导，推动企业向区域化现代化发展。要引导下属企业注入更多现代元素与科技内涵，探索现代商业新模式，构建现代化经营体制机制，推动企业跳出中心城区，不断朝着区域化现代化方向发展。

三要强化目标责任，推动企业运行更上一层楼。要加强经营业务考核力度，完善组织架构，配齐干部队伍，健全运行机制，完善各项制度建设，让企业更加健康稳定运行。

四、 做好“突破”文章，力争在四个方面实现新突破 一要在划转移交方面实现新突破。努力做到“应划尽划、全面移交、不留死角”。

二要在项目建设上实现新突破。重点启动老公交地块与建设局检测中心地块开发、建筑余土综合利用和土地修复等项目。

三要在智能泊车网络构建方面实现新突破。重点推进万年、玉山、横峰、鄱阳等县的泊车业务，努力推动泊车业务覆盖其他各县。

四要实现营业收入和利润总额等指标的新突破。2019年全年力争实现营业收入1.5亿元，利润总额2500万至3000万元。

几点请求和建议 一、 请国资委高位推动移交划转工作，尤其要促成市县两级保安企业的划转到位 企业划转移交工作牵涉部门众多，利益复杂，目前工作进入最后的攻坚阶段，剩余的尚未划转的企业都是难啃的硬骨头，需要市国资委加大力度从更高层面进行高位推动，促进各种难题的解决。如：保安企业的划转，对国控集团来说至关重要，因为涉及11家企业体量大、影响面广，虽然去年1月就达成了初步协议，市政府还下达了《关于**市公安机关保安企业脱钩移交管理有关事项的批复》，此后我们又与市公安局进行了反复沟通，但至今未能实现划转。再如：市水利局下属企业移交过程中，发现其存在着内控制度建设滞后、财务收支随意、固定资产处置随意、少交或漏交税款等问题，同时面临股权及移交配合方面问题，需要国资委提供指导协调。

另外，在办理资产过户、土地变性等手续方面也需要国资委帮助协调，呼吁有关部门予以政策倾斜。

二、 请国资委在人才引进、干部考察任用及培训方面继续予以大力支持 目前，集团班子不够健全，其他管理人员也尚未完全到位， 随着企业规模的不断壮大，有必要配强班子（如配备纪委书记），进一步引进专业人才，加强干部培训力度，不断提高干部队伍的素质。需要国资委持续予以关心支持。

三、 建议国资委加强对国企进行混合所有制改革的指导，积极探索国企混改的有效路径，不断打造国企混改的新样板 省政府在打造国有企业改革“江西样板”中提出，国有企业混改面要达到70%，使混合所有制经济成为国有经济的主要实现形式，而我市混合所有制国企占比还很低，主要原因是市属集团企业大部分是平台类型企业。国控集团作为实体类国有企业，更具备进行混改的条件，建议国资委考虑选择国控集团及下属的子公司作为混改新对象，打造**国企混改的新样板。