【邮储银行XX省分行网点转型之路.doc】邮储总行
邮储银行XX省分行网点转型之路 转型提升，创新发展，努力开创转型工作新局面——邮储银行XX省分行网点转型之路2008年1月20日，中国邮政储蓄银行XX省分行正式挂牌成立。为了尽快适应竞争激烈的金融环境，满足客户不断变化的金融需求，邮储银行XX省分行对网点转型工作进行了整体规划并分步实施。通过推行新的销售管理模型，全面整合网点内外资源，增强网点单支盈利能力，实现营业网点从简单交易型向综合服务营销型转变，实现从以产品为中心向以客户为中心的转变。一、组织有力，网点转型有序推广（一）加强对网点转型工作的组织领导。邮储银行自上而下成立了营业网点经菅管理转型工作领导小组，组长由总行和各级分行行长、刮行长担任，小组成员由个人、公司、信贷、科技、汁财、人力等部门负责人组成。领导小组下设工作组，工作组由总行和各级分行个人金融部牵头负责，小组成员由领导小组成员部门委派人员组成。工作组负责制定、落实并执行推广计划，组织和指导示范网点建设工作，及时协调和解决才H关问题，评估和检查辖内示范网点推进质量和营业网点经营管理转型工作开展情况。同时，总行对示范网点开展动态管理，实行实时监控和定期评估。（二）确定转型中心思想，统一转型模式。早在2008年，邮储银行借力美国摩根大通银行，形成了一套系统的网点销售管理模型，模型核心理念有五点：卓越的客户服务、打造高效团队、支行长是经营业主、“412”销售流程、用数据管理网点。经过多年的网点转型工作开展，邮储银行总行级示范网点和省行级示范网点达到198个，网点转型意识深入人心，销售行为和销售管理工具逐步规范，网点客户服务水平明显提升。基本实现了三个转变：建立新的网点销售流程，实现经管理念从“以产品中心”向“以客户为中心”的转变；
完善员工销售行为，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变；
利用网点经营分析和网点销售管理工具，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。（三）上下联动，全面启动转型培训。自2008年，经营管理转型工作开始后，邮储银行先后开展了多批次专业培训，培训分为总行级和省行级两种模式。总行级的培训由总行“网点转型项目组”及专家为各分行进行转型培训，充分宣讲转型理念，营造转型氛围。参训人员包括各分行个人金融业务主管行长、个人金融部总经理、副总经理、转型项目经理、总行级内训师、各示范网点支行行长等。省行级的培训由省行“网点转型项目组”针对各地区示范网点进行网点转型培训，并同时开展项目经理及网点负责人的专业培训，通过对项目经理的选拔和专业培训，明确项目经理岗位职责、转型流程、工作内容及工作要求等内容，确保网点转型项目知识成果、全套督导方法的掌握及推广。通过对网点负责人经营管理、营销管理、卓越团队管理等内容的培训，系统提升网点负责人经营管理水平，为转型奠定坚实基础。二、重点明确，助力网点经营管理转型在总行的模型基础之上，邮储银行提出加强“四位一体”（即大堂制胜、外部营销、综合营销、财富管理）推进网点基础达标、管理规范，促进业绩卓越，持续提升网点营销能力和营销管理能力。具体内容如下：（一）大堂制胜。大堂经理通过对客户的判断和识别，完成客户分流及大堂秩序维护；
通过与网点柜员、理财经理等相关人员的密切配合，抓住大堂销售的关键销售机会，提升网点大堂营销成功率。邮储银行积极引导网点销售人员开展大堂揽客，提高大堂经理的分流客户、发掘价值客户的能力。一是每月开展神秘人检查，以大堂经理分流客户、开发客户需求为检查重点，指导网点及时整改和提升。二是不断提升大堂经理的业务素质和业务能力，定期开展业务知识和服务礼仪培训，培养了一批优秀的大堂服务人员。三是制定大堂经理配备方案，细分配备标准，区分本行大堂经理和外包大堂引导员要求，为经营管理转型大堂制胜要求提供基础。（二）外部营销。邮储银行下发了《XX省分行外部营销工作意见》，要求各网点成立外部营销工作小组，由支行长负责组织管理，以网点周边1公里内的商户、社区、企事业单位的客户为主要营销对象，开展信息收集、制定营销策略和营销方案、实施营销活动、营销活动效果后续跟踪等。（三）综合营销。邮储银行要求网点客户经理通过内部引荐以及挖掘存量客户积极开展客户综合营销工作。柜员在业务受理中发现客户可能存在其他业务需求时，应将客户引荐给理财经理、客户经理。客户经理和理财经理之间根据客户信息调查发现的销售机会，彼此引见合适的客户，以便后者深入发掘销售专业产品的机会，提高客户忠诚度。（四）财富管理。邮储银行要求网点利用所掌握的客户信息与金融产品，通过分析客户特征，了解和挖掘客户需求，对VIP客户做好维护管理、服务管理、资产管理。上线“个人客户营销系统”，以系统为工具，提升客户服务水平和内部管理水平。对vIP客户财富管理工作的具体工作包括：VIP客户信息维护、制定所管辖VIP客户财富管理目标、落实市分行制定的VIP客户财富管理工作方案、与重点营销客户保持联络频次，重点推荐特定产品、定期分析本机构vIP客户资产结构变动情况、新增及流失情况等。推出一系列的客户提升系列营销活动，旨在加强潜在vIP客户挖掘和存量VIP客户营销力度，提升客户价值。三、总结回顾，网点转型初显成果（一）履行社会责任，践行普惠金融。多年来，邮储银行一直致力于服务社会、服务三农的社会职责，不断完善和提升对外服务能力，切实提供各类涉及民生的各类金融服务。为给广大客户提供全方位的金融服务，近年来邮储银行不断提高金融信息化水平，加快邮政金融服务设施建设步伐，在网点配备便民设施，为客户提供便利的服务。发挥网点优势，积极培育农村理财市场。多措并举，持续改善农村地区金融服务环境建设，让愈来愈多的客户享受到社会主义经济发展带来的成果。（二）创新服务理念，切实提升服务水平。邮储银行持续开展金融青年阳光助残“五个一”行动和金融万里行、送金融知识下乡等系列宣传活动，认真落实中银协《关于进一步改进无障碍银行服务的自律约定》。树立从客户角度出发的服务意识，注重细节，努力改进，为残疾人等特殊群体提供无障碍办理业务服务，进一步完善银行业无障碍设施建设和无障碍信息服务。建立健全相应服务应急预案，培养从业人员服务社会的意识和能力，切实履行社会责任，努力提升金融服务水平。邮储银行的客户满意度逐年提升，多家网点获得XX省银行业协会授予的“五星级网点”、“省百佳网点”和“创建优秀单位”称号，连续两年获得总行“规范化服务提升活动优秀组织单位”荣誉称号。（三）业绩提升，经营转型效果初步显现。2014年，邮储银行实现收入68.27亿元、利润总额23.5亿元，分别居全国第二位、第一位，同比增长分别为22%、21.7%。收入利润率高于全国平均水平6.06个百分点。目前全行409个自营网点中，已完成示范网点建设的共计198个，占比48%，其中总行级的有42个，省行级的有156个。随着经营管理转型工作的逐步推进，邮储银行涌现了一批优秀的转型网点和先进事例，其中不乏极具借鉴意义的做法和经验，如泰州分行营业部的“海燕工作法”、徐州城东支行的“大堂服务五步法”、XX张家港支行的“外部营销四步法”等等。（四）适应“互联网十”大潮流，开启智能新时代。为了满足客户不断变化的需求，邮储银行与时俱进开发了一系列的智能电子化系统。一是开发建设了“智能大堂一体化”系统，目前已实现申请单填写电子化，未来将逐步实现网点智能排队管理和VIP客户的信息推送功能管理。二是积极布放手机银行/网银一体式体验机，有效提升客户在邮储银行网点的体验，重点开展体验环境建设，启动了体验机和WIF网点全覆盖工作。三是推行移动柜面终端，邮储银行开发的移动展业终端，在营销代发团办客户方面成效显现，已成为各行发展新客户的重要工具。四是布放存折取款机，针对大量存折客户柜面取款难以及时办理的问题，进行了深度调研并推出存折取款机，实现了客户的有效分流。经营管理转型任重道远，邮储银行XX省分行将秉承“以客户为中心”的理念，继续向先进的商业银行学习，开拓进取，锐意创新，实现经营业绩的不断提升。
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