经营管理模式有哪些_银行创建新型网点经营管理模式经验.doc
银行创建新型网点经营管理模式经验 XX年，根据国外银行网点建设的经验，思科公司率先提出我国银行网点需要进行转型设计的想法。此后，招商银行、民生银行、建行银行、工商银行等众多股份制银行及国有银行纷纷认识到网支转型的重要性，陆续开始推进网支转型工作，积极落实网点转型的具体措施南京银行自2009年起，也逐步着手开始对全行网支进行转型改造到目前为止，南京银行网支在软硬件条件方面均取得了较为显著的成效。一、服务渠道建设及硬件设施改造1.网点布局逐步优化，网点形象明显改善。南京银行在学习同业先进做法的基础上，结合自身特点，制定了软、硬件配备标准，聘请外部咨询公司设计了《网点形象标准化建设手册》，统一更新了网点的外部标识，并逐步推进了新网点的建设以及己有网点的装修改造和搬迁工作。转型项目实施后的营业网点，优化了布局，扩大了区域覆盖率，提升了南京银行对外服务的品牌形象。2.网点功能分区和硬件条件得到较大改善。南京银行在网点转型项目中摒弃了以往网点一字型封闭式柜台的传统模式，从客户便利性、营销有效性、服务响应度等角度出发，对转型网点内部的功能布局进行了规划和调整，形成了以引导服务区、自助服务区、电子银行体验区（包括网上银行、手机银行和电话银行终端）、客户等候区、综合业务柜、VIP客户专柜（条件不具备可通过VIP客户优先拿号实现）、理财服务区（低柜）、贵宾服务区（理财室/理财中心）、产品展示区等组成的“以客户为中心”的网点功能分区布局，便于网点服务人员与客户的沟通交流，促进了客户在网点的有效销售逗留，有利于支行开展差异化服务和产品交叉销售。配合网点的不同功能分区，南京银行还按照统一标准为网点配置了电子门楣、电子易拉宝、液晶显示屏等营销、宣传机具，配备了取款机、存取款机、自助服务终端、发卡机、网银体验机等自助设备，网点的硬件条件得到了较大改观。3.电子银行渠道建设成效显著。在对物理网点进行装修改造的同时，南京银行还进一步加大了电子银行渠道的建设力度，陆续推出了网上银行、手机银行、电话银行、微信银行、直销银行等一系列电子银行服务渠道，并根据市场需求设计出了支付宝卡通、自助设备手机取款、无卡无折存款、自助服务终端打印发票、联网自助硬币取款（兑换）、微信支付、IC卡手机自助圈存等电子银行服务功能，丰富了电子银行产品线。二、服务软件及配套措施跟进1.网点专业化零售团队初具规模。自网点转型项目实施以来，南京银行陆续出台了《南京银行大堂经理管理办法》、《南京银行网点规范服务奖惩考核办法》、《理财经理工作手册》、《南京银行大堂理财经理管理暂行办法》等配套制度和作业指导书，规范大堂经理和理财经理的岗位职责和行为标准，配套推进大堂经理、理财经理专业序列资格评定和聘任工作，不断推进网点零售队伍的专业化建设。同时，就队伍晋级工作开展了初、中、高不同级别的进阶培训，以及基础产品、业务技能、团队履岗能办营销能办服务能力等方面的培训，提升个人业务团队的履职能办服务素质和专业水平。2.实施营销支持信息系统建设。为配合网点转型工作要求，南京银行于2010年优化了客户关系管理系统，为网点理财经理提供了中高端客户的营销和管理平台；
2011年上线了个人版ECIF系统，在同一标准下全方位收集客户信息，提升客户数据质量；
2012年推出了精准营销系统和客户积分系统，帮助一线员工提高营销工作的针对性和有效性。3.业务流程和产品得到部分优化。自2009年以来，南京银行对部分柜面业务进行了梳理，着手实施大后台建设，并于去年正式启动了流程银行项目，为全行营运管理水平的提高和进一步释放柜面人员营销潜能打下基础。此外，南京银行还对个贷业务进行了流程再造，释放了客户经理的营销潜力，提升了流程化的风险管控能力；
对个人业务条线的系列产品进行了优化和创新，推出了“行易贷”、易得利、代理销售黄金TD产品、账户金、白金卡等众多种个人存、贷款、中间业务和中高端客户服务产品，以满足客户不同层次的需求。4.不断提升网点服务质量。为持续推进网点规范化、标准化服务，南京银行出台并依实际情况逐年修订《网点规范服务奖惩考核办法》，加强对全行网点服务质量的考核激励；
聘请了专业市场咨询公司对全行网点进行神秘客户访问、服务质量明查和监控录像检查，构建起了多层次的网点服务检测体系，促使网点提升服务意识和水平，提升客户体验的满意度。自2009年以来，关于服务类的有效投诉呈下降趋势。综上所述，不难看出南京银行自2009年开始实施网点转型工作以来，营业网点在外部形象、网点布局、功能分区与硬件配备等方面均有了较大改观，初步建立了大堂经理和理财经理队伍和配套的业务培训机制，网点文明规范服务水平也有了较大提升。三、优秀网点经验为了进一步建立新型网点经营管理模式、构建营业网点标准化服务流程，提升营业网点经营效率和销售水平，探索零售业务工丁持续发展路径，南京银行XX京分行于近期启动了零售网点转型和产能提升暨“网点创新飞跃”项目。该项目一共分为两个阶段，分别为网点提升和成效巩固，作为试点行的南京分行百子亭支行己进行了第一阶段为期两周的导入式培训。在此期间，支行人员职责分工日益明确，销售流程日益清晰，服务资源逐步整合、绩效考核不断优化。现汇总该支行的成功经验并作如下分享。1.晨夕会相结合。支行确立了晨会和夕会相结合的会议模式，把每天的日常部署和最终完成情况在一天的时间内做到消化并总结。每天的晨会主要流程为：班前准备、服务工作要点及注意事项、财经要闻和市场点评、今日工作目标和重点、日常部署及新产浔上培训；
夕会的主要流程为：今日活动量以及业绩汇报、优秀个人表扬和经验分享、当日失败案例讨论、电话录音分享、新产品培训、案例演练以及明日电话外呼及而访安排：晨夕会的具体落实使得支行高柜人员通过案例演练和日常分享中学习并提升了自我的营销能力；
大堂经理通过今日业绩董以及工作重点的部署明确了厅堂营销的重点；
理财经理通过经验分享、失败案例分析以及电话录音分享提升了沟通能力和话术水平。2.被动营销转为主动营销。在启动此次项目前，该支行经营模式主要为“粗犷”式，支行人流量较多，每天支行的工作主要为客户交易，各项指标完成率不高。现该支行开始从以往的交易中心逐步向营销中心蜕变，建立精细化营销模式。通过主动进行客户邀约、定期举办理财沙龙等途径，使支行自身掌握主动权，根据不同指标灵活转变营销方向，为支行业绩捉升做了良好铺垫。理财经理每天坚持邀约客户，以生日拜访、理财到期等话术为切入点，为支行财富客户及潜在财宙客户提供一对一的金融服务。这一改变使得该支行零售业务掌握了真正的主动权，不但理财经理可以通过维护及开拓客户完成各项零售指标，更重要的是，客户也可以在一对一的专业服务中享受到南京银行周全的金融服务，包括资产配置、疑难解惑等，感受到南京银行“好伙伴、大未来”的金融理念和企业文化。3.全员转介、专人营销。百子亭支行在导师和内训师的指导和带领下，建立了“全员转介、专人销售”的营销模式。支行通过梳理各个岗位的具体职责。固化各个岗位的营销任务、优化流程中的人员安排，即由大堂经理和高柜柜员负责客户识别和客户需求激发，将有购买需求的客户转介给理财经理，通过理财经理的专业服务和营销，促成现场成交。此项模式需要支行各岗位之间有序配合和有机联动，打造完整的销售椎进层次。4.习惯转变、效能提升。通过该项目、支行上下理深刻地感受到，让支行柜员、大堂经理等参与到营销中来，可以充分调动厅堂和柜面的营销积极性，使得转介数量和转介质量有了显著提升，实现了网点的全员营销和各岗位之间的配合联动。可以说，此次网点创新提升项目对百子亭支行现阶段转型提供了切实的帮助，同时也为支行今后可持续发展做了良好铺垫。
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