公司绩效管理

　　公司绩效管理

　　目的

　　1.1 为保证公司战略/目标和年度工作重点层层落实到公司各个层面，使公司所有员工的行为

　　与公司战略方向和年度工作重点保持一致，实现经营压力的逐级传递，并籍由员工能力

　　的提升，提高部门绩效，进而提高公司绩效，实现企业战略。1.2 为公司的年度评优、岗位调整及绩效奖金核定等人事决策提供依据。

　　2. 适用范围：

　　适用于公司正式编制内所有员工，新进员工当月不参与绩效考核， 当月请事假天数超过10天以上者当月不参与绩效考核。(不参与绩效考核则当月无绩效工资??)

　　3. 职责：

　　.1 总经理

　　1.1 审批公司经营战略及年度经营目标与工作计划;

　　1.2 审批公司副总、经理级人员月/年绩效考核表;

　　1.3 负责直接下属的工作计划、绩效改善、绩效考核与绩效面谈等具体工作。

　　1.4 审核年度奖金核算及发放表。

　　1.5 审核、批准年度绩效结果及运用方案。

　　.2 行政部

　　2.1 起草、修订公司绩效管理制度及相关规定，组织各部门建立/修订绩效指标;

　　2.2 负责绩效管理相关工作的培训与指导，协助建立各岗位的考核标准、目标值的商定、变更和管理;

　　2.3 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为绩效运用的依据;

　　2.4 监督、指导、协助公司各部门推进绩效管理工作，并接受和处理员工的绩效申诉;

　　2.5 利用考核成绩组织各单位在员工培训、职业规划、人才储备、调薪和奖金发放方面的应用;

　　.3 财务部

　　3.1 提供及审核各职能部门绩效考核表中有关财务方面的指标内容;

　　3.2 负责绩效工资的发放;

　　3.3 负责公司年终绩效奖金的发放。

　　.4 各部门主管

　　4.1 负责所管辖部门绩效管理工作的组织实施及监督管理;

　　4.2 根据公司发展战略及年度经营计划，结合各自工作职责，制定、修订部门及岗位的绩效目标、指标，向行政部按时保质提供绩效计划及考核结果;

　　4.3 提供员工完成绩效目标所必需的有关资源，协助解决员工在完成任务中所遇到的异常;对员工绩效的不断改善和提升承担管理责任，与直接下属共同完成包括计划制定、过程检查辅导与沟通反馈、绩效考核、绩效面谈和绩效改善计划制定与实施等在内容。

　　4.定义：

　　绩效管理是指为确保组织及其子系统(部门、工作团队和员工个 人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致，并促进组织战略目标实现的一系列管理过程，是通过计划、实施、监督和改进的循环实现。

　　5.绩效管理原则：

　　5.1 战略导向原则：绩效指标的设计、指标的赋值、及指标的考核等，都应以是否支持和支

　　撑战略的实现，为战略的实现贡献价值为导向; 5.2 未来导向原则：基于未来持续改善与提升。

　　.3 结果导向原则：结果导向是绩效管理的基本思想，要借助事先设定的标准，持续关注、辅导并评价员工的实际工作绩效。即上司与下属要共同寻找差距、共同分析原因并共同探讨和实施绩效改善方案，帮助员工持续提升自身能力。

　　6.绩效考核指标类别

　　公司采用的是关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核：通过设定关键绩效指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况

　　(包括品质、成本、交期、服务、培训)。

　　7.KPI指标设计的原则和方法

　　7.1 KPI的选择和设计是绩效管理的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作

　　结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。选择关键绩效指标(KPI)按照SMART原则进行，其中：

　　S 代表具体(Specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

　　M 代表可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

　　A 代表可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高

　　或过低的目标;

　　R 代表现实性(Realistic)：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;绩效指标是

　　与本职工作相关联的;

　　T 代表有时限(Time-based)：注重完成绩效指标的特定期限。7.2 KPI的设计要点：

　　7.2.1 双向沟通、全面参与：KPI指标的制定过程是从公司管理层到职员之间考核者与被考核

　　者双向沟通的过程。在项目选择、权重设定、考核标准设计时都要使部门主管和人员

　　全面参与，积极承诺完成指标。

　　..2 动态管理：在一份具体的绩效考核量表中，KPI的选择不是一成不变的，可以并且必须根据企业的实际情况灵活选择。

　　.2 KPI的来源：

　　..1 公司战略分解：根据公司战略和年度经营计划分解到的指标优先确定为KPI。

　　..2 月度考核中的KPI来自年度绩效考核指标的分解;年度KPI无法分解为月度目标的指标项目，只做年度考核，不做月度考核。

　　..3 部门职能、岗位职责、业务流程推导提取：以部门职能、部长/课长岗位说明书和相关业务流程为基础，提取KPI;

　　..4 阶段工作重点：从阶段工作重点，特别关注事项中提取;

　　8.否决性指标

　　对否决性指标(不占权重)，只要触及衡量标准，即被强制扣绩效总得分。由于本岗位重大失职，一旦发生，相关责任人当月绩效将被扣分，后果严重的将得分归零(对安全事故，各单位统一作为否决性指标)。等级分类如下表：

　　具体指标指标说明目标分值评分细则

　　安全事故

　　1、厂区内部无工伤事故发生

　　2、本部门内发生群体性事件

　　0件

　　否决指标1.治疗费用≤500元，当事分，直接主管当月绩效扣2 2.500<治疗费用≤2000元人、直接主管、间接主管扣 50 分 3.治疗费用>2000元，当接主管、间接主管当月绩

　　重大工作失误无重大工作失误0件否决指标造成公司损失金额≥500元及直接主管当月绩效为0

　　当

　　事效

　　9.绩效权重制定的基本原则

　　9.0.1 与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。

　　9.0.2 反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。

　　9.0.3 被考评者可控程度大的指标权重高。

　　9.0.4 公司职能部门提出的管理业绩指标(如单位预算、员工培训、工作计划完成等指标)，在各单位所占的比重应保持一致。

　　9.0.5 根据组成某部门的KPI指标对部门业绩影响的大小分别确定各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整。(例如，公司为了引导部门投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。)

　　9.0.6 权重设计的具体方法可以采用经验法或权重因子判断表法。

　　9.0.7 单项指标权重设计，原则上最低不低于5%。

　　10. 考核周期

　　根据公司的经营管理特点，考核周期分为月度和年度。

　　10.1月度考核每月10日前完成上月考核;

　　10.2年度考核每年2月前完成上年度考核;

　　11. 绩效考核培训

　　11.1培训目的

　　为使考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流，让考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标

　　准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

　　11.2培训内容

　　行政部根据公司各级人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年12 月前制定培训计划中列出绩效考核培训计划，并按计划组织开展绩效知识培训。培训内容包括：

　　12. 绩效监控

　　绩效监控是绩效管理的关键环节，主要：
12.1 以各指标复核部门的统计数据为基础;

　　12.2 通过绩效分析、绩效会议、工作计划和绩效改善方案的跟踪进行;

　　12.3 个人绩效监控主要通过绩效面谈与指导、绩效反馈和投诉进行;

　　12.4 通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏

　　差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。12.5 公司的绩效监控途径和手段包括：

　　12.5.1月度绩效沟通会(同时也是月度工作计划与总结会);

　　12.5.2年度绩效总结会(同时也是年度述职报告会);

　　12.5.3过程中根据需要随时展开的不拘形式的沟通与交流。

　　13. 考核评分规则

　　月度、年度绩效考核最终得分以审批人的核准评分为准。如果自评分数与主管评分、审批人评分不一致时，主管要和下属要进行绩效沟通。

　　13. 绩效面谈

　　13.1 当员工当月某项考核指标扣分超过该项权重的30%或主管评分项扣分达5分时，直接 主管须与员工进行绩效面谈。

　　3.2 年度绩效考核结果经过审议、批准后，直接主管必须与下属进行年度绩效面谈，以在充分沟通的基础上达成对考核成绩、存在问题等的共识，分析员工胜任职位要求的状况，填写【绩效考核面谈

　　表】，并确认下一周期绩效目标及绩效改进实施计划。

　　14. 申诉条件

　　14.1 在月度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对

　　考核结果感到不满意，有

　　权在考核期间或得知考核结果2天内向直接主管提出申诉。

14.2 如果无法与直接主管达成一致意见，应在知晓结果后的5日内

　　向行政部提出书面申诉。

　　15. 申诉处理流程

　　15.1 行政部在接到申诉后5日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交该部门的最高主管。如逾期没有受理，申诉人可直接向该部门的最高主管再次提起申诉;

　　15.2 如果员工申诉内容属实，行政部需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。

　　15.3 行政部还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的行政处罚措施;

　　15.4 如果申诉人对行政部的处置结果仍不满意，可在得知评审结果后10 日内向所在部门的最高主管提交要求二次评审的书面报告。

　　16. 月度绩效工资计算

　　员工月度绩效工资=绩效工资核定数(现初步定为基本工资的

　　10%)/100*当月绩效考核分数

　　17. 绩效考核结果的其它应用

　　17.1 薪资调整

　　每年公司将根据员工月/年度考核结果对员工的薪资进行调整。17.2 员工晋升

　　年度绩效考核结果是行政部决定员工是否晋升的主要依据。17.3 调岗、降职或解除劳动合同

　　7.3.1 年度考核中，考核人与行政部通过绩效考核结果充分了解被考核人工作业绩、能力和态度，并对考评结果连续两次C级或一次D 级，将被调岗、降职或解除劳动合同。

　　17.3.2 月度考核中，被考核人考核结果连续三次低于60分，将被调岗、降职或解除劳动合同。

　　17.4 员工培训

　　行政部将公司全体员工的考核结果整理成册，并组织进行系统

　　分析，在分析的基础上基于绩效改善提升的需要，作为公司年度培训计划编制的依据之一。

　　18. 绩效考核制度修改

　　在年度绩效考核过程中，行政部通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系、考核标准、考核流程等内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。

　　19. 绩效考核修订

　　每年年度考核结束后2周内对绩效考核形式进行定期修订，若出现以下任一情况可以进行

　　不定期修订，修订日期由行政部决定：

　　19.1目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营;

　　19.2公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系;

　　19.3部门/岗位的职责、目标发生变化。

　　20. 其他

　　20.1本办法由公司行政部负责起草与修订，总经理批准后发布执行。

　　20.2本办法由公司管理委员会负责解释。