民办高校董事会管理模式研究

　　摘 要:建立科学有效的董事会制度是民办高校内部管理科学化、合理化的关键所在。建立健全董事会制度,不仅是学校内部管理的需要,也是社会认同的标准,更是法律所规定的要求。因此,解决我国民办高校董事会实际运行过程中的实际问题,探讨如何完善我国民办高校董事会是一个非常重要的研究方面,从模式的角度对民办高校董事会进行深入研究是必要的。
　　关键词:民办高校 董事会 管理模式
　　
　　一、目前我国民办高校董事会管理模式现状
　　(一)我国民办高校董事会模式
　　现行的民办高校董事会模式大体上可分为两类:一是严格的董事会领导下的校长负责制,校长是学校的法人代表,对董事会负责,学校的重大决策由董事会作出;二是不规范的董事会领导下的校长负责制,校、董合一,校长实质上既是学校的决策者,又是决策的执行者,董事会实质上充当了顾问团的角色,这种模式往往形成类似校董实则是传统公司式或家族式管理的翻版,学校决策和管理在公司管理层或家族成员间分担,学校与公司、家族混为一体。当然,由于各民办高校创办时期社会环境的不同,有的借助于政府力量和社会资源,有的借助于民主党派或社会团体的影响,还有的与公办院校或国外教育机构合作,治理管理模式的差别还是比较大的[1]。
　　(二)我国民办高校董事会模式存在的问题
　　从我国现行的民办高校董事会运行现状来看,存在的问题主要可以归结为以下几个方面:
　　1.合理规范的民办高校董事会管理模式建构尚未健全。一项研究统计表明,在被调查的37所民办高校中,建立董事会的有27所,占被调查院校的73%;未建立董事会的有10所,占27%。在27所已建立董事会的院校中,有14所建立了校委会,占38%,其余13所未建立校委会,占35%。未建立董事会但建立了校委会的院校有4所,占11%;既未建立董事会,也未建立校委会的院校是6所,占16%。这说明当前民办高校的内部管理体制尚在多样化探索中[2]。
　　2.已成立董事会的民办高校,在民办学校的运行中仍然存在着董事会与校长之间关系无法理清而导致学校运行不顺的现象。”董事会与校长之间的权利与义务关系没有明确,其后的运行与管理便会出现令人难以忍受的困窘。在有些学校董事长习惯于兼任校长。这种习惯是同设置董事会的原理相悖的,长久下去是有害的。董事会与校长之间缺乏有效的制衡,致使双方在行使管理权的时候出现混乱。从理论上讲,民办学校的所有权与办学(经营)权应该严格分离,但是实践中,办学(经营)权的行使离不开对学校财产的支配使用,由于信息的不对称,因为行业隔阂和专业知识本身的不平衡等因素,校长更易充分掌握学校信息,更密切参与学校的日常管理,就有可能谋求私利、逃避责任,并将可能会在学校经费使用、成本控制、人事安排等方面引发“校长机会主义”,造成诸多矛盾纠纷,造成办学高度不稳定。这必将进一步引起董事会的焦虑,对校长处处设防,限制其权力,导致二者矛盾加剧[3]。
　　二、我国民办高校董事会管理模式的重构
　　(一)建立纵向分权相互制衡的组织结构
　　在重构我国现有董事会管理模式中应该充分考虑我国现有实际情况,进行有选择的吸收。纵向分权的管理模式要求压缩管理幅度,恰是扁平化组织结构改革的合理需要,这种组织结构涉及到一个划分上下层次管理权限和职能、降低管理重心、调整管理跨度、规范管理行为的问题,也必然要求建立起科学的权力构架,发挥集权与分权各自的效能,形成一个有序的职、责、权匹配的有机关联、互相衔接的整体,必然有利于组织应对多变的环境,能使组织对环境变化做出快速的应变[4]。而从目前我国民办高校运行的组织与管理模式来看,虽然有进行董事会管理模式的探索,但民办高校已有办学自主权并未得到充分发挥,加上传统金字塔式的管理方式,难以充分调动学院的办学主动性和积极性。因此,学校应将管理的重心下移,重新划分上下层级之间的管理权限,明确学院的组织与管理模式,要让民办高校真正成为办学的主体和管理的中心。
　　(二)建立董事会领导、校长负责与教授治学的领导体制
　　1.明晰董事会和校长的角色定位
　　董事会是民办高校的决策部门和最高权力机构,更多的是学校实际利益的代表者,学校是执行机构,校长是实际经营者,其有效权力来自董事会的授权,董事会有权聘任或解聘校长职务,但二者的终极目标应该都是为了学校的持续、稳定的发展,才能保证双方的利益所得,因此,董事会、校长都需要进行自身的角色定位。董事会要尊重教育规律,把握教育产业经济运作规律,重点做好科学决策,校长既要懂得经济规律,又要懂得教育规律,让教育公益性得到张扬的同时使学校资产保值增值,适当取得“合理回报”,既要防止用教育家的精神取代企业家的精神,也要防止用企业家的精神取代教育家精神。董事会领导下的校长负责制确立了董事会在民办高校“举办者”的领导地位,也确立了校长在民办高校中“管理者”的法律地位。董事会是学校的决策机构,它的领导地位通过授权体现,既具有权威性,又具有超脱性,校长是学校内部全面管理工作的设计者和操作者。
　　2.优化董事会的成员构成
　　董事会内部成员的亲属化、家族化直接影响和制约着我国民办民办高校规范董事会的形成,一个强大的、具有互补功能的董事会团队对于董事会作用的发挥具有至关重要的意义。董事会成员的构成应当合理,既要最大限度地体现各方利益,又要高效精干,便于组织协调;既要有多元化背景,具有较强的互补性,又要有一定专业化背景,具有独立的专业判断能力,从而提高董事会决策的科学性和有效性。
　　从《民办教育促进法》的规定来看,法规充分规定了民办学校董事会的组成原则,肯定了教育及有教育背景的人在民办学校中的重要作用和积极意义,但却忽视了各广泛利益群体的代表资格。因此,在董事会成员的构成上,必须注意董事会成员的专业性和成员代表利益的多样性。专业性是指选聘的董事成员要真正理解教育,理解教育发展的特殊规律,特别是要熟悉我国民办教育发展中的特殊矛盾和问题,这样才能在董事会中为学校的发展作出科学的决策。一是由学校的举办者或捐资人或热心教育事业并具有经济实力的企业家和校长担任;二是由教育家和社会贤达或与学校没有直接利害关系的社会人士组成;三是由校长、教师、家长、社区代表组成,使得董事会决策能够更广泛地反映各方面的意见。
　　3.组建教授评议会
　　在我国大学历史中,蔡元培主持下的北京大学以及梅贻琦主持下的清华大学都实施了教授会制度。当时的清华和北大,大师云集、学者林立,清华有四大导师,北大汇集了一批如胡适、梁漱溟、钱玄同、陈独秀等学贯中西的顶尖级学者。新中国建国后,在政治化阴影笼罩下,学者的光环退去,学术活动屡遭破坏,学者一旦不从事科研活动,权力意识就会萎缩。后来,中国大学在很长时间内,教师就是一般的本科毕业生,几乎不从事科研活动,大学成为一个简单的教育机构,学术性的剥离使大学失去了生气,委身为一个行政附属物。
　　随着中国政治民主化进程的加快,中国大学将逐渐淡化其官僚色彩,回归学术组织的本来面貌。而在民办高校中,自由的风气昌盛,正好给教授评议会的形成提供了充足的养分,只是,在我国需要形成规范合理有效的教授会制度,仍有相当漫长的道路要走,毕竟,我国民办高校积淀太少,学术氛围仍有待加强,学术管理的能力也待加强,但是,路漫漫仍需求索,作为一种合理的制度规范,建立教授评议会既是规范董事会管理模式的需要,也是我国民办高校发展的必然。
　　(三)合理配置董事会与校长的责、权、利
　　校长是董事会的直接作用对象,在目前民办高校的校董关系中仍处于“剪不断、理还乱”的胶着状态之中。根据现代组织制度设计的基本理念,在尊重利益差异的前提下,应为不同利益群体的博弈提供一种合理合法的制度框架[8]。在合理的框架之内,需要进一步明确校长职权。目前,校董矛盾冲突的根源在于对各自职权的模糊性,屡屡造成越权或是错位,形成事实上的校董合一,不利于规范董事会的运行。校长是学校教育教学和行政管理工作的负责人,从决策机构与校长关系来看,决策机构是聘任方,校长是被聘方;从法律关系上看,校长与决策机构同属民事法律主体,是建立在平等、自愿基础上的合同双方,双方法律地位平等。
　　对于校长的权能安排,有学者从产权的角度进行研究,这为我们划清权能内容提供了依据。民办学校的财产权具有多样性,不仅包括财产所有权和收益权,还包括广泛的其他权利,如财产的使用、管理、转让、安全以及与学校财产有关的招生权、人事权、办学权等,这些权利中有些可能基于对财产所有权,也可能并不一定基于对财产的所有权。因此,对民办高校权能进行划分的时候不仅要求内容要体现主要的权能,而且还要能够与民办高校的实际运行具体机构相吻合。在民办高校中,董事会与校长均有作用,而且不可分割,相互支持,共同促进学校的办学与管理活动,其功能发挥应当建立在对职权明确分工的基础之上。合理的校长权能应该主要包括:教师聘任权,教育教学权,学生权利权,招生权,发展规划权。◆
　　
　　参考文献:
　　[1]苗庆红.公司治理结构在我国民办高校管理中的应用[J].经济经纬,2004(6):140
　　[2]陈宝瑜、李国乔.我国民办高等学校发展的多样化特征—39所民办高校调研报告[J].黄河科技大学学报,2006(2):20
　　[3]韩艳.民办高校董事会制度的运行与制衡机制构建[J].浙江树人大学学报,2006(2):19
　　[4]李泽或、朱景坤.美、英、日三国巨型大学组织与管理模式及特征[J].煤炭高等教育,2006(5)
　　
　　作者简介:
　　浣坚(1982—),女,湖南长沙人,高等教育学硕士研究生。主要从事教育经济方向研究。
　　陈岳堂(1963—),男,湖南宁乡人,教授,博士,湖南农业大学副校级督导员,高等教育学硕士生导师。研究方向:教育经济。