家庭教育是家族企业的根基

　　传承教育需要重视传承中的传与承实际上是不能分开的。很多大企业对于继任者的培养，从传到承要用20年时间。在这个过程中，两代人之间的脚步需要彼此磨合，这里涉及互相之间的沟通，以及相互学习。
　　中国改革开放四十年，成就了我们的民营企业家，这些民营企业家中很多是家族企业，在前四十年里，我们可能属于野蛮生长，我们拼命地做生意，拼命拓展事业，可能我们对于家族企业的概念并没有一个很清晰的认识，或者说对于家族企业的基本根基到底在哪里，我们从来没有很好地进行思考过。
　　这几天，论坛也在慢慢引发大家重新思考。当我们有了财富以后，這些财富又代表什么？有了财富就幸福了吗？所以我觉得今年这个“幸福与财富”的主题特别确切，此前我们一直在追求财富，通过追求财富获得更好的生活，现在物质生活已经丰富了，但是我们幸福了吗？可能我们中有的人感觉更不幸福了。因为出现了很多冲突和矛盾，包括这次论坛上发布的白皮书数据也显示，一代和二代在传承、接班过程中产生很多冲突。为什么有这么多冲突，为什么会出现理念的差异？这就引发我们往更深层去思考，家族财富的根基到底是什么？如果地基没打好的话，楼越建越高，风险就越来越大。所以我们需要有一个新的思考。
　　今天我们一直在探讨幸福，其中一个很大的因素就是家庭的幸福和快乐。我们如果没有把握好的话，即使创造财富，却可能丢了幸福。如果没有爱和信任，即使我们拥有财富，也会失去幸福。
　　接班人教育的七个阶段
　　许多创始人忙着生意，忙着企业的生存和发展，而对接班人的培养往往是到时候“再说”，并没有提前考虑系统的培养计划，有一些虽然开始培养，可是效果却不尽如人意。接班人的养成是个系统性的工程，需要有前瞻性的思考和准备。
　　一般大企业交接棒需要20年时间，可口可乐前CEO、可口可乐董事长兼首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）用了30年从公司的基层晋升为公司的CEO，通用电气公司（GE）前CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）用了18年，才被任命为公司的CEO。在中国的家族企业中，宁波方太厨具有限公司创始人茅理翔先生与儿子茅忠群边创业，边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，花费9年才成功完成了交接棒。可见企业交接班的过程需要至少8到10年的培养。拔苗助长往往只能让接班人面对很大的压力而企业也面临业绩表现下降的风险。
　　这次论坛发布的白皮书显示，两代人之间有理念上的差异，以及用人等等方面的差异。一代可能更冒进一点，而二代可能更希望稳定一点地发展，两代人的经营思路和管理方式可能都不同。因此在传承过程中，接班人的培养非常重要，因此今天我们专门在这里探讨传承教育。
　　创始人对接班人进行有计划的培养和教育，并非一朝一夕之事。《家族企业战略转型》一书作者克雷格。E啊伦诺夫（Craig E.Aronoff）和约翰·L·沃德（John L.Ward）曾提出接班人培养需从小抓起，接班人的成长和成熟过程需经历七个自然阶段：阶段一——态度准备，在孩子出生到25岁期间;阶段二——进入企业，通常在20-30岁;阶段三——业务开发;通常在接班人的25—35岁;阶段四——领导力培养，在30～40岁;阶段五——挑选接班人;阶段六——过渡阶段，企业的责任和权力要转交给接班人;阶段七——通常企业家在45岁及以上，开始计划下一轮的接班人事宜。在接班人的培养过程中，我认为第一阶段是非常重要的。
　　我们很多接班人的问题是0至25岁的基础没有打好，所以就导致了25岁至40岁这个阶段产生很多问题。我们经常说传承，其实传承中的传与承是不能分开的。很多大企业对于继任者的培养，从传到承要用20年时间。在这个过程中，两代人之间的脚步需要彼此磨合，这里涉及互相之间的沟通，以及相互学习。
　　最初两代人是两个独立体，你是你，我是我。你是一代，我是二代。我刚刚海归回来，你已经在行业里面摸爬滚打几十年了。这是两个独立体，两个完全不一样的人在一起，必须开始磨合。一代和二代也是磨合的过程，中间就要学会“谈恋爱”，所谓的谈恋爱就是沟通，换位思考。
　　第二阶段最有可能出现冲突。二代进入企业一段时间以后，会发现跟老爸想法不一样，尤其是二代想做一些事情的时候，向父亲提出的一些建议，往往是提十次，八次被驳回。父亲可能会认为二代的想法过于理想化，不接地气，行不通，于是双方就会产生很多摩擦。我们大家都经历过青少年叛逆期，接班过程也会有类似的矛盾期和叛逆期。其实在冲突阶段，最大的问题是战略导向截然不同，很多二代接受的是西方教育的理念思想，而一代很多是白手起家或本土生长，双方之间存在很多不信任。这就涉及到谁说了算的问题。二代会责怪老爸：你让我在员工面前太没有面子了——我讲的东西都不算数，他们大小事情都要问你。二代会感觉自己没有话语权。而一代也会觉得：我是让你说话的，但是你的想法跟我的想法不一样。中间出现博弈，冲突就出现了。
　　很多二代在这个冲突阶段受不了就走人，或者双方吵得很厉害。还有很多二代常常三进三出，跟父母玩猫捉老鼠的游戏。会出现各种各样的状况，这个过程可能会持续三年、五年。如果二代开始比较成熟，一代也比较有耐性，他们会进入协调的阶段。在协调阶段，大家会把职责划分得更清楚，你负责这一块，我负责这一块，开始相互学习。事实上这期间一代和二代之间的沟通和磨合很重要。在我的课上很多父亲和儿子一直来上课。为什么呢？因为这样一方面能够帮助父亲理解所谓的现代管理理念到底是什么？此外如果你我他的老爸、老妈成为同学，这样一种关系在某种程度上会缓和两代人之间的差异感。
　　经过几年，大家开始慢慢了解到，我们所做的一切都是为这个家，一家人开始有家族的目标，开始把一些潜规则写成文字，开始制定一些规则，制定家族宪章。然后有了更大的授权，开始家族治理，建立家族委员会、家族理事会，等等。
　　培养接班人一定要从娃娃抓起
　　在接班人的培养过程中，我认为第一阶段——家庭教育是非常重要的。在中国早期经济发展中，一代的大部分时间都忙于如何创造财富，以至于忽略了家庭教育的重要性。很多二代在家庭教育这块是严重缺失的，这也是许多家族企业根基不稳的重要原因之一。我觉得无论怎样强调家庭教育的重要性都不过分。
　　在我看来，一个人的领导力、认知力和情商并不能在社会中学到，而是要在小时候就开始打下扎实基础。所以，家族企业传承要回归到家庭教育，重视价值观的培养。因为如果我们准备不够，就会导致传承过程中最初的基本功相对较弱，就会产生很多问题。家庭教育是早期能力的培养，特别是社会情感的培养，更是在儿童时期就形成基础。因此我们要让家族企业传承顺利，就要回到家庭的最根本问题，也就是家庭教育。
　　家庭教育会产生怎样的影响？在一些研究中，我发现家文化、家庭关系会影响二代接班的态度、意愿和承诺。家庭的和睦也会影响到接班的意愿、家庭的归属感——他的心理所有权会带来强烈的责任感。很多时候二代加入企业，并不是因为他的财富拥有权，更主要的是对家族企业是否有心理的拥有权——我感觉到我是家庭的一分子，我愿意为家庭做一些事情。
　　如果企业家们要想培养孩子成为未来的接班人，一定要从娃娃抓起，我们觉得首先家族要有实力推动，第二个是政策先行，包括其他家族宪章政策，要重视过程，家教为本。但这可能是家族里平时最忽略的。
　　有人说经济解决今天的问题，科技解决明天的问题，教育才是解决后天的问题。我们常常把教育一拖再拖，为什么呢？因为总要解决眼前的生存问题和经济问题。事实上家庭教育才是最主要的，学校教育是吸收知识和技能，但是素质教育是家庭教育里面最重要的，希望大家重视家庭教育。家庭教育是整个家族企业的根基！