民办高等教育下的行政设置大部制与职能制的比较

　　目前，民办高等教育下的行政设置有两种：大部制与职能制。 虽然大部制能够很好地弥补职能制的一些缺点，但是，相应的也会产生新的缺点，这些缺点在日后的工作中非常令人头疼。职能制有着比较科学严谨的的管理架构，但是，相对出现的缺点与不足正是大部制的优势所在。二者有各自的优缺点，其使用情况需要高等院校选取。如果部门相对较少，管理人员相对较少就采用职能制，突出其高水平的管理。反之，则采用大部制，以减少多头领导等所产生的影响。
　　一、大部制改革的原则
　　 近几年，大部制逐渐走入人们的视野，被我国政府与公众熟知。大部制是在管理上对职能进行调整与相应的机构整合，能够基于此对内部权力优化，实现对各个阶层工作的分工明确合理，决策科学，权责一致，监督有效，执行有力等方面的内部管理体制。民办高等教育下的大部制应用原则。
　　 1清理职能，划清权责边界
　　 一个组织所承担起来的职责与功能被称之为职能，职能的载体是机构。因此，在整个运用与实施的过程中，不能只是简单地将大部制理解为机构的精简、部门的合并等，大部制必须建立在职能能够合理调整的基础之上，注重突出以职能整合为重点，突出重点才能更好地带动机构的整合。“如果责任划分不明确，那么可能造成的是，各个部门之间相互的责任推诿以及斤斤计较的心理，那个部门也不会多承担一点责任;如果责任分配不明确造成责任重叠，那可能就会造成部门与部门之间的冲突，浪费精力并且还可能会产生非故意的裁员。”因此，要加强对各个部门，各自具体的职能进行整合与分解，落实哪些具体的职能应该被整合，整合后会为整个机构带来那些方面上的优化，能够划清职能边界。以此为基础，进行的机构重组，对职能相近或者职能相同的部门进行整合，形成全新的宽范围、大职能的综合性部门，能够清晰的理顺各个部门之间相应的职责关系，彻底将职责不清、职责划分过细、职责交叉重叠等问题解决，提高民办高等教育各个部门之间的管理效率及运行效率。
　　 2分权合理，优化权力的结构
　　当前，一些民办高等教育中内部权力结构失衡的问题相对较严重，主要体现在以下两点：一是院系权力与学校权力之间失衡。很多高校内部管理权过于聚集在学校以及院校机关上，使得院系管理的自主权比较有限，不能得到充分的发挥。从一些一流的民办高校来看，其二级院系一般都有较充分的自主管理权，能够在很大程度上有良好的发挥，不会过多的束缚。二是民办高等院校的学术权力与行政权力失衡。一些院校出现行政权力过于膨胀，干扰很多行政之外的事情，如包办学术工作等，这种管理过度的行政化问题，在正常工作当中具有很不利的影响。
　　 大部制的实质是将一种权力结构的重组与再造。民办高等学院应以大部制作为改革的契机，大力推进基层与学术系统的“双向分支”：采用横纵结合的策略，大力实施落实好大部制。首先是纵向分权，即学校向基层院系分权，将管理重心与中心向下移动。其次是横向分权，即学校与基层院系之間的行政系统向学术系统分权，行政管理系统在促进授学治学的同时，能够回归学术本为。能够起到对学术权力以及行政力的行使约束，把两者之间不正当的冲突与干预有效的避免开来。与此同时，还应当促进民办高等院校与大部门内部的执行权、监督权、决策权之间的独立分离，以此来确保决策的科学性、执行的流畅性、监督的有力性。
　　
　　二、民办高等院校在大部制模式下的运行机制
　　我国民办高等院校的改革机制，大部分是一个能够包括职能调整、机制创新、流程再造、机构重组等的系统工程。当大部制的建立之后，还需构建出一套包括：沟通协调机制、科学决策机制、综合服务机制、弹性运行机制以及监督管理评估机制的建立，能够在此期间进行有效运行管理机制，不断将部门工作流程完善，保证个部门之间的良性运转。
　　 1科学的决策机制
　　目前，民办高等院校现有的决策机制模式中，所有的重大决策都是由校长办公会、书记办公会、党政联席会等审议通过之后的才实行的决策。但是，相对一项决策从开始想法的诞生酝酿，到提出再到修改成型，往往是相关职能部门做具体的负责;其次，相关职能部门对决策的影响过于大，既有背大部制的执行权、决策权与监督权相互分离开来的要求，也不可避免地为行政权干预学术权创造了条件。学校决策机构的职能部门，自身扮演着执行者的主要角色，因此，应将学校重大决策的制定权从本部门剥离出去。对于部门层面上的事务，可以吸收具有相关代表性人士组成委员会，经有负责的部门决策，最终经过部门内部的相关实施小组进行具体的实施负责。与此同时，应建立健全完善的重大事项公示、决策咨询、听证等相关制度，最大程度提高决策的民主化、科学化水平。
　　 2沟通协调机制
　　 在大部制的管理模式下，将部门之间业务的交叉项减少以及部门数量的减少，部门之间的相互沟通与协调变得越来越简便。对于相对合并了多个部门的部门来说，自身的工作与业务量会变得比较复杂多样，部门内部的沟通协调，就会相应地变得复杂多样。因此，需要优化部门内部的协调沟通能力。首先要重视例会的举行，例会作为一种部门内部正式的碰头会，能够很好地起到承上启下的作用，是增强执行能力、提高管理水平的一种有效手段。一是为了能够保证例会起到该有的作用，人数不能太多，一般以10人左右为宜。大型的部门，可以采用分别召开例会，由部门分责人、部门管理工作人员、部门具体工作成员等不同层次，召开不同层级的例会。二是部门例会的周期应有严格的时间定位。考虑到在不同层次上，例会有着不同的目的，可以根据不同层次召开不同周期的例会。比如工作组例会，需要对工作的实时情况掌握，因此例会相对较短，一周一开为宜。部门例会可以采用每月召开一次，而各部门之间相互协调工作等，可以每季度召开一次。最后，召开例会的内容严格管理。例会本身的特点就是“非正式”，例会内容有着灵活多变的特性，因此，内容上丰富多样，可以是对上级汇报目前工作进展的情况，可以是针对某一项工作具体实施的讨论，也可以就目前工作中遇到的问题进行相应的交流探讨，当然，也可以是小组内部之间的学习交流。通过例会的实施，能够有效地推动具体工作的进展，对部门之内或者不同部门之间相互沟通，协调与交流的工作。