公共管理与真正的创新

　　[摘要]管理式创新的观点认为，公司或公共部门的创新可以通过自上而下的组织设计和规划而实现但研究发现，公司领域的重大创新往往与其“超越赚钱”的核心价值目标和鼓励尝试并宽容失败的宽松工作环境相关；公共部门的创新则是良好的民主管理的结果、管理式创新和可持续创新是两种不同的创新模式。管理式创新是自上而下的，强调传统的战略规划、模仿、目标清晰、控制和领导。可持续创新强调尝试和实验，践行高度分权、高度民主和注重沟通的领导力管理式创新运用战略规划、排名、奖励和成绩单等方式促进创新，但效果适得其反，压抑了真正的创新。最后，这些方式催生了组织“同构”的“铁笼”，使创新陷于停滞。因此，组织必须要打破创新和排名、奖励、地位之间的联系，并把注意力集中在真正的可持续创新上。
　　[关键词]公共管理；管理式创新；可持续创新
　　[中图分类号]D035 [文献标识码]A [文章编号]1006-0863（2015）04-0127-07
　　本文译自新公共行政学派创始人、美国堪萨斯大学特级教授乔治·H·弗雷德里克森退休讲座系列之第四讲（Puhlic Management and Authentic Innovation）的讲稿。感谢作者慷慨授予中文翻译版权。限于篇幅，参考文献未能列出。
　　创新（innovation）
　　创新一词源于novus和new，可被理解为引入一种新奇、巧妙、与众不同的做事方法。今天，我要讨论的问题是：创新可以被管理吗？管理可以产生或是激发创造力（creativity）吗？管理可以产生或是激发创新吗？在企业界广为流传的信念认为，创新和其他事物一样是可以进行管理的。这和商业故事和商业传奇一起，变成了商业精神的一部分。商业精神已随着政府领导、非营利与慈善委员会成员以及管理咨询师一起渗进了公共和非营利部门。咨询师们认为，商业精神不仅能带来更好的管理，而且还能带来创新和创造力。本讲座将探讨管理式创新（managed innovation）和现代商业精神对公共和非营利部门的“殖民”。接下来，我会描述对创新进行管理的尝试是如何走进一个铁笼的，而最后结果是使个人和机构创新的前景变得黯淡。
　　幸运的是，我们有两项研究公司创新和创造力的成果可以参考。首先是P·R·纳亚克和约翰·P·凯特瑞汉姆的《突破！》（Breakthroughs）。这是关于14个显著、持久并可称为“突破”的商业创新的研究。他们的研究涵盖了产品、服务和工业过程的重大创新：压缩光盘、录像机、泰胃美（Tagamet）、CAT扫描、空心公司（耐克）、次日到达的航空包裹服务（联邦快递），尤其是地中海俱乐部模式（Club Med）。由于研究覆盖了产品、服务和产业的广阔领域，其发现不仅对私营企业，而且对公共和非营利部门的创新和创造也具有重要参考价值。研究发现，多数突破既可根植于沃土，也可萌芽于贫瘠的土壤或石隙中，甚至无寸土可立；既可源于专门培养创造力的组织，也可源于毫无创新经验的组织；既可源自有管理层参与的创造团队，也可源自被管理层漠视、批判或误解的团队。虽然组织可以支持或阻碍创新，但突破并不是有组织的创新行为，创新更像是艺术作品而非商业作品。取得突破的团队成员表现得更像是宏伟愿景的信徒，而非著名管理课程的毕业生。《突破！》的研究显示，幸福的员工更具生产力。然而，令人幸福和富有生产力的环境却不一定有创造力。无证据显示，企业文化能够被管理或创造出来，以促进或扼杀创造力或创新精神。劳伦斯·林恩敏锐地写道，在组织中真正有创造力的人看来，那些宣称正在创造出创新文化的经理们几乎是“自大狂”。创新肯定会遇到阻碍。当冒险和失败遭到处罚时，创造力将趋于减弱。令人挫败的试验可能会削弱创新。很少有创意在诞生时就是完美无缺和无懈可击的。自恃高明的经理们往往会抨击这些怪异、飘渺和冒险的想法。每个组织都会有些否定新鲜事物的人。一个组织需要勇敢且能在风险面前当机立断的人来领导。要求经理、研究者适时闭嘴，倾听职员、顾客和公民的意见，并置于组织的优先地位，这将有利于创新过程。创新行为常见于有创新记录的个人和群体。组织的原创性是非线性、不可预测、凌乱和起伏不定的，并倾向于抵制管理的约束。对那些兜售组织创新锦囊的管理咨询师们和寻找简易创新的CEO们来说是，这是个坏消息，因为他们的锦囊妙计多数与我们所知的真正创新相背离。
　　其次是詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·L·波拉斯合著的《造就永恒：愿景宏伟的公司的好习惯》（Built to Last： Successful Habits of Visionary Companies）。这是一个针对18个大公司、历时6年的研究报告，其中包括IBM、索尼、沃尔玛和迪斯尼等。这些公司有何共同之处？超凡魅力和宏伟愿景的领导？复杂的策略分析过程？光辉或梦幻般的使命？利润最大化的坚定承诺？一个都不是：关于成就真正伟大事业的因素，作者的研究结论与最初预想有很大出入。他们发现，首要的共同因素是这些公司都有其“核心意识形态——核心价值和超越赚钱的目标”。作者还指出，公司的核心价值观是多样化的，也不一定是我们想像的那般开明和人文主义。尽管如此，大型和历史悠久的商业机构的运转，需要依靠一系列赋予人们存在意义和激发员工奉献精神的价值观。坚守核心价值并不意味着那些有愿景的公司是保守或抗拒变革的。反之，这些公司借助“大胆而无畏的目标”来保持活力和竞争力。有愿景的公司追求卓越之路并非是一帆风顺，但他们鼓励尝试，捕捉机遇，顺势而为。正如作者所言，许多看似有先见之明的计划，回头看来，其实只是“我们试试，看能不能行得通”的结果。
　　对公共和非营利领域研究最透彻的当属保罗·C·莱特的《持续创新》（Sustaining Innovation）。他将公共和非营利领域的创新定义为“一种创造公共价值并挑战流行哲学的行为”，把创新型组织定义为“一种结构性的、能使创新更容易和频繁的组织”。他在明尼苏达州挑选了26个有创新纪录的机构，进行了历时5年的实地考察和访谈。其中包括8个政府机构和18个非政府机构：从大的州政府部门到微型非营利机构，到郡政府中或新或旧的部门，到捐赠充足或依赖拨款的组织。研究发现，许多幸存的创新机构都是侥幸逃脱了上下级之间的汇报链条、统一命令和控制幅度的产物。虽然存在着某种被认为是创新型组织内部结构的东西，但树立老板的威望完全不在其中。非营利和公共组织创新的效果很少来自结构改革。传统智慧告诉我们，组织应该重组并化等级为扁平和重绘图纸以确保结构协调，但即使没有结构重组，现存的大多数创新型组织也能运行良好。这26个机构的领导者几乎都洞悉人性。他们中大多数都有过员工犯错、创意被嫉妒和痛苦扼杀的经历，但他们选择发现每个员工的闪光点。他们为创新而重新设计工作，也确信组织系统能控制损失。莱特称之为“审慎的乐观主义”。创新型组织不需要完美，它犯了许多错误，但仍然取得成功。失败的原因是缺乏成功的财务管理和漠视效果。前者对于预防财务危机和创造投资空间都是非常重要的，而后者是企业从“基于服从”到“基于绩效和问责”的必然要求。莱特发现，创新没有捷径可走。真正新颖而能存活的制度创新，是通过践行组织的民主管理来实现的。他的研究结论和前人一样：创新与排名、战略规划或其他管理式（managed）创新的逻辑无关。持续创新的成功，是基于四个核心价值：（1）信任员工、客户和合伙人；（2）忠于组织使命和决策者；（3）严格的内部管理和效果考评；（4）坚信组织目标能够实现。在莱特看来，创新是良好的民主管理的结果，而非尝试直接实施管理创新的产物。