基于木桶理论的企业团队建设

　　[摘要] 新经济时代，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。本文介绍团队的基本内涵，主要就管理学的木桶理论对团队建设带来的思考，进行探讨，对团队协作，团队精神，文化建设提出自己的看法。
　　[关键词] 团队建设 木桶理论 团队精神 协作
　　
　　团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
　　一个成功的团队应具有以下几点特征：一是明确的目标；二是相关的技能；三是相互间信任；四是共同的诺言；五是良好的沟通；六是谈判的技能；七是合适的领导；八是内部与外部的支持。
　　
　　一、木桶理论及分析
　　
　　所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。在团队中，成员恰恰如构成木桶的木板一样，团队的成功也不是在那个最优秀的成员身上，而是在最弱的那一方面，也就是团队的“短板”。
　　一只木桶能够装多少水在正常情况下不仅由最短的那块木板决定，同时也和构成其所有的木板的紧密程度有很大关系，这一点，在团队中就是每个成员之间的协作。再就是桶底，一个好的木桶，首要的是他的桶底必须是好的，没有一个好的桶底，那也就盛不了水了，这一点相当于团队为每个成员提供的发展平台。
　　
　　二、企业团队建设存在的问题
　　
　　1.领导的影响力和领导力不够
　　团队领导没有强有力的个人影响力和号召力，因而在管理中经常出现一些不可预见的沟通交流上的问题和失误，使员工无法真正做到和公司同心同德。
　　2.团队目标感不强
　　首先，思想不统一，队员的工作能力不能发挥到最佳；其次，用力方向不一致，队员之间有内耗，降低了工作效率与成果；第三，队员对团队和公司的认同感不强，产生精神离职的现象。
　　3.团队的战斗力不强
　　员工的主观能动性不够，战斗力不强，只会做领导安排的任务，不多考虑工作以外的周边问题。不论是业务问题还是沟通问题都浅尝辄止，这不单是工作能力问题，更多的是工作态度和责任心的问题。
　　4.团队内部和团队之间沟通不够
　　团队内部出现的问题只能通过沟通来解决，但是一般来说领导与队员之间的沟通、队员与队员之间的沟通不够。目标不明确、对目标不理解、对公司或领导有意见等等造成一些矛盾和隔阂。
　　
　　三、运用木桶理论，有效加强企业团队建设
　　
　　1.团队目标的确立
　　心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的。有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。
　　因此，要建设一个团队目标就要从一下几个方面入手：
　　(1)对团队进行摸底。一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出的贡献，团队成员在未来关注的事情等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
　　(2)对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。
　　(3)与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。
　　(4)确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
　　2.补“短板”，找出团队中的薄弱环节
　　对于企业团队来说，团队成功并不是来自于其中最优秀、能力最强的那个人，而是决定在其中最薄弱的那个队员身上。同时，我们也要明确，短板不仅仅是指人，也指团队缺失的核心能力。
　　(1)寻找阻碍团队强大的“短板”。人，在后天的学习和劳动中所形成的知识，技术，能力，各种需要是不相同的，这就决定了在一个团队中每个成员的能力并不是完全一样的。企业领导者，看重的并不能只是某一个人的能力，而是要看重一个整体的能力大小。能力强的不能完全覆盖能力弱的那部分，不可能靠一个人的力量就能组成团队。在建设团队工作中，一定要注意团队中的薄弱环节，所以我们要尽可能的发现并解决团队中出现的“短板”现象。
　　(2)提高团队的核心能力。对于团队来说，薄弱环节，并不单单指人，同时也是团队缺失的核心能力。所谓的核心能力，指的是团队先进的管理理念或是具有创新能力的技术。作为团队的管理者，我们必须让企业团队所有的竞争能力均衡发展，当某项能力阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。
　　因此，一个成功的团队建设，不仅在其成员构成上下工夫，同时也要保持领先的核心能力，只有这样针对团队中出现的薄弱环节，对症下药，才能建设成功的团队。
　　3.团队协作与配合，培养团队精神
　　所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
　　那么，如何促进团队的“紧密度”呢？
　　(1)作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神，教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
　　(2)团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
　　(3)强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步调，形成向心力。团队管理只有影响力是不够的，虽然每个成员都“向心”，但由于连结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。