对高效团队建设的理论思考

　　［摘要］高效团队有其自身的特性，组织要建立高效团队应从团队目标的设定、团队类型的选择、团队内外部环境的优化及各成员之间搭配的优化几个方面来入手，以提高组织运行效率。
　　［关键词］高效团队；特征；团队建设
　　［作者简介］高芳，中南林业科技大学商学院教师，湖南长沙，410004
　　［中图分类号］ G270.7［文献标识码］ A［文章编号］ 1007-7723（2008）01-0187-0003
　　
　　团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的精益生产(lean production)系统。近20年来，团队工作模式风靡全球。通用汽车公司的一个由技术部门组成的团队，在两年内，将后轮驱动避震系统的售后保证成本降低了4倍。亚道夫公司（Adolph Coors Co）一个由7个不同部门成员组成的团队，将公司推出啤酒的时间缩了一半。团队的大量涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且从根本上改变了组织构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。
　　然而，并不是所有的组织引入了团队管理都会得到这种好结果。一些公司发现，引进团队管理并没有给内部管理带来根本性的变化。但是有一点很明确，就是如果实质性地贯彻好团队管理，创建出高绩效团队，就一定会发生引人瞩目的变化。
　　
　　一、什么是高效团队
　　
　　如果仅从团队的外在表现来说，高效团队的理想运作模式是集成员的努力，互相补助和激励，达到一加一大于二的成效。所以大家应不分彼此，踊跃提出意见。有人支持，便能引起共鸣；有人批评，便可促成审视所提意见优劣的机会。除了鼓励交流意见外，还要兼顾推行实务和有人综观全局，维系团队内部及对外的关系。
　　卡曾巴赫和史密斯（1993）在他们关于高绩效团队的书中提出，特定的团队会符合“团队绩效曲线”，通过对其进行评估来研究团队的有效性（见图1）。图中的假团队是从工作群体转变为真实团队过程中的危险。这是团队成员的自称或他称，它具有成为团队的潜力，但是并不真正试图协调他们的工作或形成共同的责任。许多高级管理团队是这种类型。尽管他们的成员可能将自己称为团队，但事实上却按个人的方式行事，只关心他们自己的部门或责任，这只是名义上的团队，或假团队。真实团队是少数人为了一个共同的目标联合在一起的。他们具有共同的目标，认为团队中的每一位成员对于达到团队目标同等重要，团队所采取的一般工作方法也是这样。
　　
　　高绩效团队是对团队潜力的高度认识。高绩效团队的成员具有极高的责任感。不仅对团队的成功负责，而且对相互间的个人成长和发展负责，通过密切接触的交往和分担团队责任建立起这种关系。这些团队具有非常高的绩效成就，而且经常在组织方面达到一开始认为不可能达到的目标。尽管团队的自身的生命是有限的，一般来说任务完成的那一天就是解散的那一天；但是，在团队成员中形成的紧密工作关系会继续作为一种积极的因素在他们以后的组织生活中起作用。
　　卡曾巴赫和史密斯的团队绩效曲线告诉我们，并不是所有的团队都是高绩效团队。高绩效团队首先是一真实团队，在此基础之上才有高绩效团队的产生。
　　
　　二、高效团队的特征
　　
　　尽管每个团队都有自己的独特之处，但对于所有成功的高绩效团队来说，却存在一些共同的特征：
　　1. 共同的目标：要求明确而具体，即具有适宜的行动计划及达到目标的策略。
　　2．优秀的成员：每一成员都能充分了解并胜任自己的工作。团队成员具备一些必要技能、专业技术知识、决策技能及良好的人际处理能力；领导者和管理者要做教练；可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换领导角色。
　　3．开放的沟通：团队成员共享信息和知识，沟通及时、清晰，并且将重点放在组织的战略目标上；团队成员之间相互鼓励、相互支持；了解并充分利用每个成员的能力，同时了解他们的不足；相互信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。
　　4．共同的责任：出现问题时不推卸责任，即使在没有共同任务的时候，也积极主动地参加各种活动，像共同承担责任一样，工作结果带来的荣誉也要共享。
　　5．有效的激励：团队成员工作的连贯性有助于激发他们的潜力。
　　
　　三、如何建立高效团队
　　
　　1．设定具体的目标。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
　　一个团队的目的若是模糊不清的话，那么就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级，自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
　　成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，那么在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
　　成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
　　怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。
　　个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
　　2．正确选择组建团队的类型。团队有多种形式和功能，不同情形下要使用不同类型的团队才能充分发挥团队的作用。
　　斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem-SolvingTeam），组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议；二是自我管理型团队（Self-managedTeam），其成员不仅讨论解决问题的方法，而且亲自执行解决问题的方案；三是跨功能型团队（Cross-functionalTeam），其成员来自各职能部门，协调完成组织内的复杂项目。
　　一个追求成功的团队一般会经过四个阶段：一是组建阶段。团队形象比较模糊，成员间不太了解，但能放弃某些个性和自由，接受团队规则和规范，在回报机制的激励下，通过协作达到个人无法实现的目标，品尝到成功的喜悦。二是监控阶段。早期的成功可能使团队成员容易盲目自信，也可能形成定势惯性，使团队陷入过分依赖经验而导致的僵化困境中。这时，进行有效的监督和控制是第一位的，确保团队始终朝着正确的方向前进。三是自治阶段。团队成员已拥有高度的责任心和自治力，既不盲目乐观也不惧怕困难。四是完善阶段。团队已发展成为团结的战斗集体，解决内外部的各种问题和矛盾已不太困难。面临新的任务和新的挑战时，团队又循回到第一个阶段。
　　3．优化团队组织背景。优化团队组织背景亦即为团队工作的开展创造良好的外环境。团队建设最重要的，而又常常被忽视的一个方面是团队运作所处的背景。例如，建立这样一个团队相对较容易，它担任着提出如何使工作更有效率的建议的角色。但是，通常这种建议会面临来自认为其没有必要的组织高层的抵制。新的建议因此就无声无息。在这种情形下，团队提建议的热情大大降低，直到最终完全消失，就不足为奇了。此外，组织中还有其他一些可能悄然破坏团队工作的因素。如人事部门可能坚持原有的个人评估和报酬系统，而并不关注团队的成就，不能承认努力的重要性等。